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员选拔。作为首席数据官，参与到这一层级的工作及相关细节听起来可能有点疯狂，但这对早期团队的成功至关重要。”选择高素质人才不仅确保了团队成功，还让管理者懂得如何创建更多独立团队。“从第4个或第5个团队开始”，理查森接着说，“我的直线下属便学会了该提什么问题，如何用正确的方法组建团队，从此他们就自己扛起了发展团队的大旗。” 为团队提供清晰全面的客户情况 数字原生公司和老牌敏捷公司会时刻关注客户体验，无论各个独立团队具体负责什么，业务优先级上都能够保持一致。每个团队的工作任务都简单明了:小幅但高频改进客户体验质量。如果管理者希望众人对此达成共识，就要为每个团队提供清晰而全面的客户情况。 在某国际零售商的办公室里，几乎随处可见客户体验的实时数据。当你穿过餐厅，可以看到墙上的超大屏幕，显示着公司每个销售渠道的最新转换率。当你来到独立团队的工作区，可以看到屏幕上显示着各个团队负责的项目中客户行为和满意度的量化数据，如客服中心的脚本修改后、官网页面调整后客户满意度的数据。在工作日，产品经理也会来到这些团队的办公室，了解工作进展，询问客户反馈并提供帮助。 为了让每个独立团队及时跟踪相关客户体验情况，公司可能需要放松数据管理。如果在全公司范围内采用统一数据分类标准的“ 规范数据模型”，那么当新增数据类型或重新分类现有数据时，便需要所有团队对数据模型的更改达成一致，这往往在不经意间导致各种延误。为了避免这样的局面，理想的解决方案是允许独立团队在其业务环境中自行使用和定义数据。 先划拨资源，再让团队肩负责任 在大多数公司，面向客户的产品和服务团队总有办法让新项目获批并得到所需的资金、信息和人员。所以这里的主要问题不是资源，而是速度。为了保障独立团队高速运行，高管应提前分配所需的全部资源，如关键问题的决策权限、跳过常规的人力资源流程以快速招聘新人才或跳过常规的采购流程选择承包商的权力、支付运营费用资金等等。资源中还应包括简化客户或业务流程的数字化解决方案所需的构建工具和启动工具。此外，这种自助式应用软件开发方法同样需要模块化的松耦合I T 架构，从而使公司能够灵活地进行新应用的持续开发，这种方法被称为“持续演进”。 小型团队对其他利益相关者的依赖度越低，完成任务的速度就越快。由于团队常常会碰到无法预见的障碍，如一刀切的政策禁止团队使用公有云，这时高管就必须及时施以援手:给予独立团队有力的支持，抽出时间聆听其工作进展。了解团队困难的高管，可以推动相关改革，从而使所有独立团队走上快速发展的轨道。 一旦高管层赋予独立团队更多资源和权力，他们就需要确保这些团队在更大范围内持续推进企业的战略优先事项。正如接下来将要讨论的，敏捷组织管理者的职责之一就是帮助独立团队拟定目标，并精确合理地评估团队业绩。最高管理层应让团队对各自的工作成果负责，并迅速将资源从效果不佳的领域投向有望成功的领域。麦肯锡研究发现，将预算与战略计划挂钩比与业绩挂钩更能推动增长、提高盈利能力。 高管如何赋能敏捷团队领导? 要使敏捷小组以最高速度运作，中层管理者必须多加学习并大力实践相关管理方法，帮助团队以真正的敏捷方式运作。但如果管理者真心希望给予团队成员鼓励和支持，就必须身先士卒，对敏捷方式了如指掌。对于那些习惯于“指挥与控制”层级结构的管理者而言，抛弃旧思维、接受敏捷方式并非易事。高管层必须确保团队能接受并学习全新的团队管理方式。对于小型团队的管理者而言，以下三种行为值得推崇: 设定目标，放手让团队自行制定路线图 敏捷公司的高管应让团队决定产品特性或客户体验旅程的某个组成部分，及其具体提升措施。在这种情况下，优秀的敏捷团队领导会基于公司优先战略事项，设定最终目标，然后借助转化率或受众参与度等常见的业绩指标来进行评估。之后，管理者不去过多干涉，允许其自行规划实现步骤，只有当团队面临棘手的问题或需求时才施加援手。 通过赋予小型独立团队更多权力，某零售商极大地提高了客户服务推出的速度。该零售商的业务目标十分明确:将转化率提高30%。但具体如何实施，则由团队自行决定。电邮营销团队决定测试一种新营销方式，锁定小规模客户群，推送定制化产品信息和促销内容，从而提高转化率，测试结果反响不俗，证明新的方式值得采用。该团队无需再提交正式方案、进行预算讨论，也无需经过高管层的审批便可正式推广这一做法。事实上，这些流程中的任何一项都可能会导致项目停滞不前甚至偏离轨道。 融入独立团队，助其成功 独立团队通常每日召开一次20分钟左右的“站会”，在会议上检查项目进展，讨论计划安排，商议难点并寻求突破。之后的大部分时间都可以放在真正的工作上，而不必浪费在写进度报告等行政任务上。 要适应这种工作方式，团队管理者可能需要对自身工作方式做出重大调整。他们可能不再需要规划与决策等方面的能力，而必须加强沟通、解决问题等能力。面对新的压力，并非每位管理者都能勇往直前，有些可能会产生另谋高就的念头。 最高管理层应该鼓励这些兢兢业业的管理者融入各自的独立团队，这些管理者应当参加每日的“站会”，了解团队进度，或者尝试通过敏捷友好型平台及时解决问题。大多数积极融入的管理者都对敏捷方法赞赏有加。在员工和资源分配以及规划项目等方面，敏捷组织大大减轻了管理者的负担，同时节省出更多时间，用在更有价值的活动上，如:将专业知识应用于长期事务，指导团队成员和同事，以及帮助团队克服障碍。 在一家采用瀑布式软件开发的传统公司，有一位表现极为突出的软件开发人员，他几次放弃了晋升为开发团队管理者的机会，因为与管理相比，他更喜欢解决技术问题、编写代码。后来，公司将面向客户的职能重组进独立团队，他的职业前景大为改观。除了继续从事开发工作外，他还担任了公司敏捷教练网络的负责人，指导独立团队如何采用敏捷工作模式。这一新职务将技术类任务与敏捷开发专业知识分享的职责结合起来，而且没有涉及到他一直以来不感兴趣的传统管理工作。 大力培训管理者，帮助其适应新角色 |
