|
这是最雄心勃勃的路径，需要各业务单元和职能部门同时转型。对于“数字土著”而言，由于其技术、服务与产品交付与生俱来的数字化特点，这一路径可以说是默认选项。全组织敏捷强调产品或服务的快速开发、测试和迭代，紧贴客户需求。 一家欧洲银行正采取这一路径，目的是向下一代运营模式——敏捷组织转型。员工们发现自己已经身处跨职能团队中，其业绩是根据所创造的价值以及能带来盈利的客户旅程来衡量的。这种方法就像休克疗法，但好处也很明显，比如能够撼动原有管理体系，并迫使组织快速进行文化变革。该银行全面建设敏捷能力，识别出高绩效者和低绩效者，并明确找到有价值的技能和缺失的技能。 当组织达成广泛共识，并且有自上而下的指令要求变革时，这一路径的效果较好。但此模式也面临诸多挑战，包括必须确保最佳实践，并把资源集中到最有价值的举措中。 踏上敏捷组织之旅“边飞边重造飞机”，这是很多人对敏捷转型的形象比喻。敏捷转型旅程尽管看似复杂，但是也可分阶段有序推动，转型任务可进行优先级排序。本文介绍了敏捷转型旅程的4个阶段及其重点举措与目标，给致力于敏捷转型的企业以启发。 迈向敏捷组织的旅程 我们已经明确了敏捷组织的五大特征,包含组织上下一致的共享愿景,充分授权实现自治的高效团队，内部快速决策不断迭代的流程，以人为本拥抱敏捷的文化和领先创新不断升级的技术。 那么，如何把这些标志转化为现实，或者为此创造条件?我们曾帮助数十家组织踏上了敏捷之旅，凭借这些经验，我们将整个过程划分为4个各具特点的阶段: 1. 基础性敏捷2. 原型化敏捷3. 规模化敏捷4. 新常态 评估你们公司现在处于何种阶段十分关键。你可以从回答下列问题开始:
在下文中，我们对敏捷旅程的4个阶段做了更详细划分，并且针对各个阶段应开展的任务提出一些建议。值得注意的是，这并非一个线性发展过程。企业常常会发现自己同时在开展试点项目和基础建设工作，或者会基于试点项目结果重新调整基础。下面各项描述均列明了敏捷旅程中各个阶段的实质，能让你认识到，组织很有可能并行开展相关工作(见图示)。
永不停歇的敏捷旅程 无论您的企业正处于哪一阶段，在开启敏捷旅程之际，我们有几条建议: 成功的标准是绩效提升。不要陷入为了敏捷而敏捷的怪圈。挑选出几项企业希望重点改进的目标(比如以客户为中心或者员工敬业度)，然后对照预期来衡量所有变化。 聚焦于稳定性和活力。成功领导具有园丁思维模式——专心设计总体稳定蓝图，同时也帮助“ 各株植物” 在各自领域内学习、适应、茁壮成长。 记得这个过程是马拉松而非冲刺。企业在敏捷转型过程中，不时会有受挫沮丧的情况，想要回归熟悉工作方式的意愿将会十分强烈。抵御这种诱惑。让高管形成一张网络，紧密合作，在为期6到36个月不等的敏捷旅程中相互支持。这是组织变革管理中至关重要却又容易忽视的一个方面。在各类境遇中建立并保持动能的过程中，很重要的一点就是让每个人都始终专注于目标的达成。 在我们看来，敏捷旅程既是有次序的，也是同步的。各个阶段并行推进;进展似乎难以衡量，而其中最大的感受可能是“ 边飞边重造飞机”。不过，对这些任务进行排序并确定优先级是完全可能的，也是可取的。正因如此，我们在此阐述了如何进入敏捷模式的4个阶段(基础性、原型化、规模化、新常态)，并且针对各阶段阐述了敏捷旅程不同时期的重点考虑因素。 顺势而动:五大敏捷特征助力企业制胜未来我们的经验和研究结果表明，所有成功的敏捷型组织都具备五大特征。归根结底，就是营造以人为本的企业文化，借助技术快速学习和快速决策，制定共同宗旨，为所有利益相关方创造价值。传统银行可以通过实施这五方面的举措，成功实现敏捷转型。 传统模式:机器型组织 当面临未知的新挑战时，我们需要转变自己的看法或是认知模式，才能不断吸纳新信息。而对组织而言，认知模式的转变需要在稳定与动态之间达成完美平衡。 让我们先回顾一下传统模式。1910年，福特汽车公司还只是一个不起眼的小型汽车制造商。仅用10年时间，福特便一鸣惊人，雄霸全球新车市场60%的份额。福特汽车的流水生产线将每辆汽车的组装时间从12小时缩短到90分钟，汽车单价从850美元下降到300美元，员工工资也十分有竞争力。
福特公司的观念与当时泰勒(Frederick Taylor)的科学管理理论同样意义深远，都是利用科学方法优化生产效率的重大突破，并由此开启了一个前所未有的推崇效益和效率的时代。泰勒的理论是现代质量控制和全面质量管理的先驱，也深刻影响了他的学生甘特(Henry Gantt) 所提出的项目管理理论。 摩根(Gareth Morgan)认为，福特汽车这样的泰勒型组织层级分明、特长突出，形如机器1 。数十年来，采用这种机器模式和科学管理原则的组织一直在市场中居于主导，它们的绩效优于其他形式的组织，对人才的吸引力也最强。受泰勒的影响，1911至2011年被称为“管理世纪”。 挑战传统模式的颠覆趋势 如今，“数字化革命”正在重塑各个行业、经济、社会，也对机器型组织带来了冲击。 尽管机器型组织一直在努力适应新形势，但成功者却寥寥无几。1983 年位居标普非金融类5 0 0 强的企业中，只有不到1 0 % 仍在2 0 1 3 年榜上有名。更重要的是，外部风险并不是唯一变量，根据我们的观察，机器型组织内部也在不断经历震荡。我们对1 9 0 0 位企业高管进行了调研，结果发现，他们对战略和企业结构的调试频率相较过去大幅增加。在过去三年内他们中有82%的人进行过组织架构调整，但大部分的尝试都以失败告终——只有23%取得了成功2。 新型范式:生命型组织 上述趋势极大地改变了组织运作模式和员工工作方式。所以，在下一个100年，什么样的组织模式会成为主流?如何平衡企业的稳定性与动态性?什么样的企业才能主导市场并吸引到最优秀的人才? |
