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在增速平稳的发达市场，企业会优先考虑提高市场份额，以提升股东价值。这种策略体现了一种响应式思维模式，企业关注的是有限的市场机会和稀缺的生产资源，把做生意视为零和博弈，只关注如何能分到最大的那块蛋糕。 然而，如今市场发展变化迅猛，带来了前所未有的机遇与挑战，要想在当今市场竞争中脱颖而出，领导者必须用创造性思维审视市场和业务，为组织挖掘无限资源和潜在空间。寻求增量的思维模式主要体现在以客户为中心、培养创业精神、提倡包容和共同创新上。领导者要不断寻求共赢方案，为所有利益相关方创造价值，致力于把蛋糕做大8。 史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回归苹果后就创造了增量市场、实现了共赢。该公司没有继续闭门造车，而是先后推出了iTunes和应用商店(App Store)，邀请上万人才作为合作伙伴，共同创造出一个前所未有的生态系统。通过这种共享模式，苹果扩大了供给池，发掘出巨大的需求及价值潜力，也一举成为全球最有价值的企业之一。 追求稀缺性资源、自上而下、追求稳定的响应式思维模式已不再适合这个日新月异的世界。这种思维模式局限于企业内部和过去，从而错失良机。因此，麦肯锡建议组织要做出三大根本性转变:打造追求增量、崇尚合作、注重探索发现的创造性思维模式，把注意力放在外部和未来，最大限度激发人才和组织潜力。 实现方法 虽然上述思维模式的转变有些无据可循，要求组织勇于把旧观念老规矩连根拔起，但是结合起来，便构成了一种自我督促的领导力转变方式。敏捷组织的领导要用好主观能动性，通过自我激励和自我监督完成思维模式转型。转变的动力不应来自于对后果的畏惧，而是对实现目标的渴望。 敏捷领导力具有如下特点: 注重发现探索: - 多提问，少发表个人观点 - 用心倾听，重点关注可能被忽视的部分 - 学会停下脚步，创造反思空间 崇尚合作互信: - 承担责任 - 审视自身职责，厘清对他人的期望 - 接纳并吸收异议 创造增量价值: - 寻找新机遇和未被满足的需求 - 通过创造价值获得组织所需资源- 追求共创、共赢 二、团队转型 组织领导者成功完成思维模式转型后接下来就是要帮助团队实现敏捷转型。由于团队是敏捷组织的核心单位，所以帮助团队实现敏捷转型是领导者的核心技能。 帮助团队找到新的工作方式 如何帮助团队采用更敏捷的工作方式?对团队领导者有哪些要求?以下三项必不可少。 首先，领导者要学会组建多样、自主和紧密的团队。充满活力的高绩效小团队是敏捷组织的核心。领导要学会下放权力，给予其信任从而摒除所有高成本的监督形式。给团队成员分配具体职责，制定清晰的业务目标，放手让团队成员自己选择完成目标的最佳路径。 领导者要能因材施教，打造各种类型的敏捷团队，比如打破信息孤岛的“跨学科”团队，能提供出色服务、善于自我管理的“单学科”团队，还有“专人专办”、定点挂职的临时团队。 领导者在组建团队时还要确保团队成员具有多元视角。领导者要学会倾听，为不同视角的碰撞创造空间，做到兼听则明。领导者要学会自我发问:“团队内部是否具备了适当的多样性来保证从不同角度对当下问题开展系统性思考?” 第二，领导者要允许并鼓励敏捷团队在快速的周期轮替中完成工作，从而更高效、迅速地创造更大价值。领导者要指导团队对任务进行优先排序，专注于重大且紧迫的任务，这可以减少多任务导致的低效率问题。在此过程中，领导者要化解团队压力，辅导团队攻坚，判断团队是否真正为客户创造了价值，并为下一轮工作及时调整计划。 第三，领导者要确保敏捷团队始终以客户为中心8，以及聚焦于创造客户价值。无论团队提供的是何种产品或服务，都要以为内外部客户创造价值为使命。领导者要帮助团队深入理解客户，尤其是客户未被满足甚至是未被发现的需求;专注于为客户打造创新解决方案，并意识到所有利益相关方的最终回报均源于客户价值。在整个过程中，领导者要能帮助团队快速交付价值，在与目标客户的紧密协作中创造出最小可行产品，满足目标客户最基本需求。 设计思维和业务模式创新 麦肯锡发现，除了敏捷工作方式之外，充分理解另外两项准则:设计思维与业务模式创新也至关重要。 设计思维源于工业设计，用于开发创新型客户解决方案、商业模式和其他系统。该方法的要务是理解不同客户旅程中全部客户体验。通过客户旅程地图等工具，敏捷团队可以探索客户各层面需求，包括对产品与服务的核心需求、购买决策前的信息收集、评估和测试，购买产品和服务后对安装、使用、保护、维护方面的需求等。基于这些认识，团队会通过发散性思维提出创意，随后将纷繁的创意整合为多套方案，逐一测试并挑选，并基于客户反馈意见快速调整方案。 在敏捷组织中，每个团队都是一个创造价值的业务单元，他们应该不放过任何一个追求业务模式创新的机会。敏捷组织的特点就是全心全意为内部或外部客户服务，把充分理解并满足客户要求视为己任。因此，各个层级领导要深刻理解业务模式的每个关键要素，以及如何通过要素创造增量价值，而关键就在于构建共赢业务模式。比如共享经济的典型代表爱彼迎就通过平台连接住宿和出租市场，帮助个体之间便捷地完成交易。 三、组织转型 在改变了个体的思维模式、工作方式，并在团队层面上实现敏捷转型后，敏捷组织的领导者们需要推动组织转型。如果想扩大敏捷规模并成功植入到整个组织中，领导者就要在以下三个领域培养新的组织领导能力:准确提炼并清晰地表述组织的共同目标、应用敏捷组织设计理论与经验，塑造敏捷组织文化。 目标:找到“北极星” 在组织层面，领导者需要培养的第一种技能，就是准确提炼出组织当前的目标。这一目标必须是清晰明确、已达成共识且必须实现的，亦称作组织的“ 北极星” 。“ 北极星” 对一般组织的重要性不言而喻，而在敏捷组织中更甚。因为敏捷组织是一个由不同自主业务单元构成的开放式网络，所以一个定义明确的共同目标对于提升整个组织稳定性和凝聚力至关重要。在当今这个信息爆炸的时代，各方可做的选择、接收的信息远超以往，因此只有统一的奋斗目标才能让组织上下团结一致，更好地动员全体员工脚踏实地，朝同一个方向全力以赴。 “北极星”具有指引和规划的功能，它定义了组织是什么，明确了从高层的战略探讨到一线部门日常工作等一切事项。假以时日，“北极星”会根植于整个组织及其生态系统。领导者要意识到，“北极星”带来的凝聚 力正成为组织竞争优势的来源之一，与资本、知识产权、设计方案、技术和物质资源等其他要素一样重要，潜力巨大，难以估量。 |
