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每条职能汇报线上都有一名领导。职能领导负责培养“ 对” 的人和业务所需的能力，辅以相应技能、工具和标准，让他们在出色完成职能工作的同时，还能承担起价值创造类工作，比如为业务团队提供长期支持，但更多时候是直接参与到小型且独立的小组中。职能领导负责考评、晋升、辅导和培养部门员工，但没有传统意义上的监督职责。职能领导并不参与小组的日常工作，也没有检查、审批、督导等琐碎任务。 相反，职能领导会定期从敏捷组长、团队成员及其他同事处收集反馈，在此基础上考评并辅导员工。由于取消了直接监督的工作，职能领导可以大幅拓展工作范围，在一定程度上挤掉了中间层，职能领导也因此更加务实，有足够时间解决实际业务问题。 对于新晋职能领导而言，最大的挑战在于，如何跳出日常工作限制，将注意力转到培养“正确”的能力，以及将“对”的人匹配到“对”的价值创造项目上。传统管理者习惯近距离监督团队成员，但学会放手之后，管理者会发现，发挥领导力和善用创造性人才更为重要。他们也可以时不时加入到小组中去，还可以通过各种有趣方式优化职能领导角色。举例来说，如果一家企业的敏捷小组组合调整频率很快，经常会把人才派往不同小组，那么职能领导就可以罗列一份职能部门内部待办事项清单，让成员在轮岗间隙处理这些事项。 部落长 部落长的大部分资源都是从职能“租借”，无需费力建立自己的部门能力，从而节约了时间和精力，可以像真正的总经理或“迷你”CEO那样，专注于价值创造、业务成长和客户服务。他们必须制定出正确的战略战术，以实现预期成果。同时，他们要布置工作任务，决定资源投入，设定工作优先级。部落长要与职能领导携手合作，把最合适的人放在最匹配的小组。 部落长与职能领导一样，也要轻管理、重领导。公司盈利能力是敏捷团队领导的重要考核指标，因此他们必须拥有战略视角，一方面解读自身业务和客户能力，另一方面培养跨职能的宏观视角，能从职能部门高效获得所需资源，并具备全局观，思考自身业务应如何融入整家企业。能够做到这几点的部落长可以锻炼管理经验，并且可以打破企业内部孤岛，促成跨领域协作，赋权敏捷组长，并在目标、优先级和任务方面为其提供日常指导。 传统管理者在转型为部落长时，最大挑战应该就是放弃人事大权，把注意力从微观管理转移到制定目标、优先级和宏观业务战略决策上。部落长还必须努力克制建立自有资源池的愿望，尽管创建“影子”职能部门可以更便捷获得资源，但这样做会破坏组织的敏捷矩阵。在敏捷矩阵中，需要一种健康的张力和有建设性的冲突，只有这样，才能保证在合适的时间，将合适的能力部署到合适的机会上去。 敏捷组长 敏捷组长在敏捷矩阵中扮演关键角色。他们并不是团队的“老板”，而是要帮助团队规划和统筹工作，并建设有凝聚力的团队。另外，他们还要启发、辅导团队成员，并及时提供反馈，向部落长汇报进度，就人才发展和业绩表现，向相关职能领导提供建议。简单来说，敏捷组长也是团队贡献者之一，只不过他们同时也在培养领导力技能，或者至少对此有兴趣。敏捷组长的角色大多不太正式，甚至还会随着团队的工作内容来调整。同样，传统管理者转型敏捷组长的挑战也是要学会宽松式管理。但克服挑战后的回报是巨大的。部分敏捷组长会逐渐成长为部落长，部分会继续坚守岗位，为组织贡献敏捷领导力。 敏捷理念的传承与发展 自主团队并不是什么新概念，实际上有着数十年的历史。例如，5 0 年前，制造业曾经出现过一场关注质量的行业运动，而当时主要依靠一支自治、自组的团队来管理质量和工作绩效，团队负责人也不是真正意义上的“老板”。 最近，知名材料科学企业戈尔( G o r e )和家电企业海尔等也强调赋权小型团队的重要性，虽然它们没有特别使用敏捷相关术语，但最突出的特点仍是敏捷化。 如今的敏捷组织正是建立在上述理念之上发展起来的，在多个方面与传统组织模式都存在不同。敏捷组长现在也成为敏捷矩阵的一部分，参与价值创造。部落长负责调整方向和设定优先级，职能领导则专注于培养精深的专业能力、提供共享工具，同时实现规模经济。如果敏捷组长、部落长和职能领导能够做到高效且协作，那么敏捷企业就能“鱼与熊掌兼得”:既有大型组织的体量与规模优势，又具备小型初创企业的速度与敏捷。 春风桃李:敏捷人才的“选” 与“育”哪些人格特质和价值观能够让敏捷组织更加成功?如何在员工招聘和培训中识别这些特质? 为了更好地生存与发展，许多组织正致力于更加“ 敏捷” 。较之于机械化、层级化和线性的传统组织，敏捷组织更有生命力、更鲜活:他们能在稳定和动态之间取得平衡，灵活适应日新月异的市场。在《顺势而动:五大敏捷特质助力企业制胜未来》一文中，麦肯锡详细介绍了传统组织和敏捷组织的差异。有鉴于此，成就两种组织的人才类型也大相径庭。 当今，人才对敏捷组织的作用尤为重要，无论是前期的人才招募，还是后期的人才培养。概括来说，能在敏捷组织中成功的人需要三种能力:1)在处理不确定性时保持专注;2)重视解决问题的结果而非过程;3)团队合作精神。 那么，如何选择和培训人才才算成功?如何为敏捷组织挑选和培训人才?在此麦肯锡给出了两组参考信息:1)促进敏捷组织文化繁荣兴旺的人格特质(先天和后天特质及行为);2)人才在工作中践行的特定价值观(及其构成行为)。我们会在下文中详述如何在招聘和培训中识别和培养类似的特质和价值观，以及如何评估和提升您自身的技能。该结论由麦肯锡与Scrum.org联合推出，Scrum.org是一家提供培训和敏捷评估认证的专业机构。 1.敏捷组织的特质和行为 |
