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我们在《敏捷性:与稳定性相得益彰》一文中对这一问题做出了具体回答。真正敏捷的组织能够灵活把握这一矛盾，实现稳定和动态之间平衡。对他们而言，这两者并非背道而驰，而是相辅相成3。这类组织的主干部分较为稳定，不会出现突发性改变，但组织本身十分有活力，能够快速应对新挑战，抓住新机遇。就好比一部智能手机:手机本身能为众多动态应用提供一个稳定的平台，而平台上的各种应用则为用户提供独特和有用的工具。此外，敏捷型组织还能快速动员，灵活变通;既富有行动能力，又易于实施。总之，这类组织就如同一个生物体般运作(见图1)。
面临压力时，敏捷型组织能够展现出更多其他优点，而且压力越大，实际表现反倒越好4。研究结果表明，在组织健康度这一最能证明组织长期表现的指标中，有70%的敏捷型组织位列得分最高的25%5。而且，这类企业会更以客户为中心，产品推出速度更快，营收增长率更高，成本更低，员工的忠诚度也更高。 因此，尽管敏捷型组织仍处于起步阶段，但已呈星火燎原之势。麦肯锡近期的一项调研结果显示，虽然完全实现敏捷化的公司仍是寥寥无几，但很多企业已在业绩单位层面开始推进敏捷化。比方说，一个企业可能已有近四分之一的业绩单位实现敏捷化。而剩下四分之三的业绩单位则在动态性或稳定性方面稍作加强。 研究还发现，尽管只有不到10%的企业完成了公司或者业绩的敏捷化转型，大多数企业都认为这一转型在未来大有可为。有75%的企业都将敏捷化视为首要工作或排名前三的优先工作，正在进行敏捷化转型的企业也已达40%。其中，高科技、电信、金融服务、媒体和娱乐行业领风气之先，拥有最多的企业转型数量。即便在尚未开展敏捷化转型的企业中，也有一半以上制订了相关计划。除此之外，所有受访企业都认为，他们的员工也应多加采取敏捷化的工作方式(平均而言，他们认为应该采取敏捷化工作方式的企业员工数量应达68%，但目前这个数字只有44%)。 基于麦肯锡近期的观察和调研，我们注意到，所有敏捷型组织都具备五大共同特征。希望实现敏捷化的组织可以以这些特征为参照，审视自身在敏捷化转型中取得的进展。我们还针对每项特征，列举了一系列“敏捷化实践”——即各类组织在实现敏捷化过程中采取的实际举措(见图2)。
敏捷型组织的五大特征 虽说每项特征都有各自的内在价值，但我们的经验和研究结果表明，只有5项特征都具备且共同发挥作用，敏捷化才能真正实现。他们在有机系统中缺一不可。 将这些特征联系起来，我们不难发现，他们代表的是敏捷型组织中观念的根本性转变。因此我们认为，只要作出这些观念的转变，任何企业都能在其全部或部分业务中相应实现五大特征。 麦肯锡的敏捷转型观念 早在2 0 0 0 年，产品开发人员就发现一个问题:由于产品上市速度太慢，等到准备投产时，产品往往已经过时，因为客户早已改变对产品的需求。不过，这一问题仅用一年时间就得到了解答。当时，有17位软件开发人员自称“无组织主义者”，寻求新模式以代替软件开发的传统瀑布模式。他们所提出的一系列新型价值观、方法和工作方式，在之后的16年风靡全球产品开发与技术界。这就是所谓的“敏捷软件开发”或“敏捷技术”。 2011年，麦肯锡在对组织架构调整做调研时也发现了同样的问题—— 57%的企业每两年才进行一次组织架构调整，而一次调整就要历时18 个月。换句话说，在市场或客户再次提出调整要求之前，企业还没有完成上一次的设计——这简直是瀑布模式问题的重演。为了解决这个问题，旧的组织形式又要进行变革。他们仔细研究了新旧企业的管理及决策方式、资源部署方式、绩效管理原则，取其精华，去其糟粕，综合成新的方法来帮助组织尽快适应日新月异的市场。这种新模式就是我们所称的“敏捷型组织”。它与传统的组织模式相比存在根本性区别，而且绩效更高，能够应对21世纪瞬息万变的复杂市场。 麦肯锡对“敏捷转型”的定义比较宽泛。于我们而言，“敏捷转型”是能够为企业创造价值的全局性变革，这要求企业转变运营模式和工作方式。除此之外，技术和数字化也是完成敏捷转型之旅的重要组成部分。我们会全面审视企业的运营模式、人力资源、流程、架构、战略、技术，这些都是为了达到敏捷性所必备的稳定性和动态性元素。这种转型可以针对整个企业，也可以只在一个职能、业务单位、端到端流程之内开展。想要敏捷转型，就要从行业的角度思考敏捷设计，着眼于将会给市场带来颠覆性变革的数字化、技术、人才、供应链方面的最新趋势。敏捷转型还要将组织敏捷与项目的敏捷交付挂钩，从而让组织具备快速交付工作所必需的技能，同时营造相应的组织环境，让所有团队都能顺利完成工作。 麦肯锡多年来为国内外银行提供敏捷转型的专业咨询，形成了多种系统化的解决方案。对于那些锐意进取、期待各业务单元和职能部门同时转型的银行，麦肯锡可为其打造全组织敏捷转型方案，通过五大举措的整体布局领导银行实现全面转型。麦肯锡已协助若干国内银行制定了顶层战略，助力其分阶段推进“自上而下”的全面转型。而对于大多数银行而言，组织转型难以一蹴而就，数字化工厂将是一个可行的路径选择。为此麦肯锡也提供了“数字化工厂”转型方案，帮助其在保留原有组织架构的前提下搭建跨职能敏捷团队、组建创新实验室，“自下而上”推动组织转型(见图4)。 同时，麦肯锡也为银行高管量身定制了诸多与国外领先同业机构交流的机会，包括海外考察、敏捷高管论坛等。麦肯锡建立了敏捷学院，设置了一系列定制化课程，包括高管敏捷能力提升、团队能力导入、技术实践规划及实施等多个方面。以此帮助银行高管建立敏捷意识、实现领导力转变，并领导组织的成功转型(见图5)。
小型独立团队是敏捷组织的命脉。最高管理层可以通过激发成员雄心，简化繁琐流程，帮助管理者适应新常态，释放团队潜能。 |
