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一些公司只在小范围内推广了敏捷模式，初尝了甜头。他们或许认为，应该紧守眼前的好处，避免大规模转型的风险。然而，止步不前才是数字化商业世界中最大的风险。若想紧跟竞争对手、新兴技术和客户预期，企业必须在各职能部门和业务部门大规模推广敏捷模式，勇于调整组织架构的方方面面，为敏捷转型的蓬勃开展提供所需的空间和支持。 敏捷领导力四重奏要组建并领导一支敏捷团队，高层领导者需要全新的思维方式和领导力，在成功实现自我转型的同时，推动团队和组织的敏捷转型。 对于许多企业而言，当今科技高速发展、市场环境瞬息万变，只有敏捷转型才能够适应数字化时代的要求，在激烈的竞争中存活下来。麦肯锡研究发现，成功完成敏捷转型的组织在绩效与健康度方面均有实质性改善，其收入、盈利、客户满意度和员工敬业度都显著提升。 领导者是敏捷转型成功的关键。只有领导者具备了敏捷思维模式和能力，才能推动和领导团队变革和组织变革。领导者要锻造敏捷领导力，必须先从自我变革开始。 一、自我转型 培养全新领导力要从打造全新自我入手。沃伦· 尼斯(Warren Bennis) 曾经说过:“ ... ... 成为优秀领导者与成为全方位人才的过程大同小异1。”要成功实现组织转型，领导者必须先自我转型，首先要改变思维模式。麦肯锡一项关于组织健康的研究显示，优秀领导者毋庸置疑会自觉检查并反思自己的思维模式，简言之:你的关注点反应了你是怎样的领导者。 从响应式思维到创造性思维 要改变或调整思维模式并非易事，但领导方式转型的前提就是培养这种“内在敏捷性”2。以罗伯特· 凯根(Robert Kegan)为代表的学者研究显示，敏捷组织领导者要先从响应式思维转变为创造性思维3。 响应式思维，或称社会化思维，是一种由外而内体验世界的方法，被动响应环境及他人期望。一般人在面对挑战或在日常工作中经常会陷入这种思维模式，导致视野被局限，只能看到不满意的地方，并出现恐惧、焦虑、挫败和紧张等情绪。 创造性思维，或称自主创作性思维，则是一种由内而外的体验世界方法，通过发掘和表达自身兴趣与目标，主动创造自我发展道路。研究表明，大部分人平常都停留在响应式思维模式上，导致传统组织的运作方式也多为“响应式”4。因此，打造敏捷组织的前提就是领导者向创造性思维模式转变。 不妨在此回想一下您的日常工作:您和团队大部分时间是否都花在应付上司要求、指挥团队成员、力求交出完美成果方面?有没有把部分时间分配到追求自我目标和兴趣、信任并赋权他人、探索全新而又充满挑战的可能性上? 麦肯锡发现，要从响应式思维转变到创造性思维，就要在敏捷组织内培养一种新的创新、协作和价值创造文化。其中有三种文化转变最为重要:从定论到发现、从权威到合作、从稀缺到增量。 从定论到发现:培养创新 追求定论的响应式思维模式以力求完美、全权掌控和复制过去为核心目标，这也是传统组织的运作基础，具体表现为制定详细的线性规划、固化年度预算和年度个人绩效目标，专注于狭隘的专业技能和已知的最佳实践。在领导者能够高度预见未来的稳定环境中，这种思维方式可以发挥最佳效用。 然而，求稳求定的思维模式可能导致零和博弈和资源浪费。例如，提前一年或更早制订的预算，到年度结束时，最终的实际开销与预算分毫不差。这意味着，组织很可能因为预算限制错过当年预料之外的机遇，从而错失内部革新的最佳时机。同样，这种思维方式还会灌输一种从众心理和模仿文化。打个比方，就像一支部队用老办法和旧装备应对新军情和新战术，还天真地以为这种老方法可以适应新环境5。 当今时代要求领导者自我转型，切换至重视发现探索的创造性思维模式:渴望成功、多元思维、拥抱风险及不断进行头脑风暴。领导者要鼓励创新，即不断试验、检验和学习，而且不能只把创新活动放在某个业务部门内，而对其他组织成员不闻不问。优秀的领导者要把创新意识植入到所有层面的工作中。 石油公司希尔克普能源(Hilcorp Energy)的不少公司高层成功实现了向创新性思维模式的转变，从而推动公司实践了大量的敏捷做法。希尔克普能源的战略规划，能够有条不紊地应付大概率事件。 在越是充满不确定性、快节奏的环境中，企业计划需要覆盖的范围就越大，这可能会因重大失误而无法实现业绩目标，也可能因为创新灵活的做法抓住了意外机遇而大获成功。 业内领先的特种工业设备生产商伊利诺伊工具公司(Illinois Tool Works)也是这种创新思维模式的受益者，而充满探索精神的企业文化正是该公司数十年来保持领先地位的关键。该公司的创新成果十分丰富，拥有逾1 7 0 0 0 项专利及待批专利，其中有许多产品创新都源自与客户的讨论，他们会针对某些特定客户问题重点开发定制化解决方案。 从权威到合作:培养协作 传统组织基于响应式思维模式，采用层级结构。领导者与团队的关系是前者全权指挥下属。职位较低的人员要听从领导指示，执行好领导布置的任务，领导的任务是保护和激励团队。这种自上而下的思维模式的核心是汇报关系。 敏捷组织强调协作，搭建一个由自主团队构成的网络，这就需要一种崇尚合作和协商的创造性思维模式。这样的组织通过给予自由、信任以及问责制发掘员工创意、潜能和优势，领导者与员工需要建立一种彼此接纳、相互尊重的对等关系。这种思维模式的核心是互助和扶持。 合作不仅需要信任、倾听和协作，还要弱化小我，对异议持开放心态，比如麦肯锡公司在新同事入职时会教他们如何“提出异议”。此外，人事晋升应该基于知识水平和人际交往能力，而不仅仅是部门预算或人员规模。 敏捷组织领导者注重引导和支持，而非指挥和事无巨细的管理。谷歌一项著名研究表明，高绩效团队特点之一是能够在内部创造心理安全感，允许团队成员积极建言献策，坦率发言，承认知识盲点6。敏捷领导者会专注于打造这样的环境，鼓励所有成员对个人和团队成果负责。 这种强调合作的思维模式正是全球最大番茄加工商Morning Star取得成功的关键。该公司向团队赋权，即使团队没有正式意义上的领导也可以开展工作，这恰恰体现了该公司对团队成员的信任以及对合作精神的重视。公司全体员工每年都会与各自的利益相关方协商，达成一份“同事谅解书”，明确各方在合作、担责和互惠方面的承诺。 从稀缺到增量:促进价值创造 |
