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误区三:敏捷具有普适性，所有企业都应力争敏捷。银行家们应首先识别和分析企业亟需解决的问题，然后再评估敏捷是否是正确答案。虽然几乎所有项目团队都可受益于敏捷，但它只是一个解决方案而非目的本身，切忌“为了敏捷而敏捷”。 误区四:可以采取单一的敏捷应用方式，并复制到不同部门。敏捷不仅仅是到处设立部落和小组，具体方式取决于组织中每一个部分的特性。在任何转型中，蓝图都是关键，它可以识别出公司中的价值链，以及每一个价值链将如何受益于敏捷。 误区五:敏捷就是大规模的S c r u m 。S c r u m 是可用的众多敏捷工作模式之一(例如黑客马拉松、极限编程工作流)。将Scrum盲目应用到所有项目是敏捷规模化时常见错误。企业应根据各部门特性来采取不同敏捷模式。 误区六:敏捷规模化关键在于增加敏捷团队数量。要实现敏捷规模化，关键是流程重组、能力建设和领导力思维模式转变。要变得完全敏捷，组织必须重新安排核心流程，发展新能力和培养新的领导力思维，并打造稳定的中后台以支持前台敏捷实践。为此，企业需要一个详尽并且与最终愿景一致的转型方案。 误区七:敏捷转型过程混乱无序。敏捷转型是稳定性和动态的结合。实现敏捷必须有一个稳定主干的支持，这种稳定性可以避免混乱。因此，尽管敏捷能够让组织不断适应新变化，但其工作方式是相当严谨的，组织并非处于混乱状态。 误区八:敏捷主要是提高生产率。提高生产率固然重要，但速度和适应性也是敏捷题中之义。敏捷的真正价值是为企业带来竞争优势，而不是修补千疮百孔的生产率。除了降本增效之外，敏捷还有助于提升客户体验、提高员工敬业度、缩短产品上市时间、优化服务质量以及促进营收增长。 误区九:全面敏捷转型过于冒进，企业应该分步推进。正确认知是，全面敏捷和分步方法各有利弊，采取哪种方式应视企业自身情况而定。在某些情况下(例如受监管或复杂的环境)，企业需要分步迭代实施敏捷，因为缺少了试点测试的全面变革存在较多风险。而在另一些情况下，自上而下式全面敏捷能极大减少敏捷部分与非敏捷部分的冲突，避免阶段式前进带来的倒退或停滞。 误区十:敏捷转型是短期工程，速度快、周期短。要知道，敏捷转型是一个持续渐进的长期过程。敏捷转型通常要花1~3年时间。企业在试点后即可感受到敏捷成效。不过，整个企业范围的全面敏捷则要花几年时间，有时甚至长达5年，这是一个持续改进的长期过程。 敏捷转型可以从客户、价值创造、员工、运营等多方面给企业带来积极影响。但是敏捷转型过程中也有一些误区和陷阱。国内金融领域的敏捷转型探索尚处在起步阶段，但其中也不乏一些成功案例，先行者转型成功的丰厚回报令更多银行家们跃跃欲试，敏捷转型大幕已开，未来势必呈星火燎原之势。 四条路径通向敏捷转型尽管银行高管们已经意识到运营模式的数字化转型势在必行，但具体到路径选择上还是一头雾水。银行可以通过四条路径实现敏捷转型，分别是敏捷试验小组、数字化工厂、规模化敏捷以及全组织敏捷。银行需要考虑到自身的数字化程度及能力选取合适的路径。 银行高管们已经达成一种共识:要提高竞争力，运营模式的数字化转型势在必行，但具体到路径选择以及转型速度上，很多高管还是一头雾水，不知如何下手。 麦肯锡发现，有四条路径可以引领银行转型到下一代运营模式(见图1)。在实践中，这四条路径不是离散和孤立的，而是一个连续性过程。哪条路径更适合您的银行?这取决于各家银行的数字化程度及能调动的能力。需谨记，随着经验和能力的积累，银行的数字化运营模式也会改变。 敏捷试验小组 敏捷试验小组独立于其他业务单元或职能部门。这一模式的好处是数字化举措不受银行主流文化、官僚主义以及底层技术架构影响。摆脱这些约束后，创新者就能挑战极限，培育出新业务模式——类似内部互联网初创企业。通过谨慎监控，敏捷试验小组可帮助企业实现能力飞跃。 例如，一家零售商选择通过敏捷试验小组改进低效的线上业务。公司专注于下一代分析法、客户体验(而非技术)以及移动性。敏捷试验小组的工作在公司内部技术圈中引发热议，吸引了更优秀的人才加入。目前，其创新举措正在全公司范围内推广。 即使高管层尚未完全确定转型的价值，敏捷试验小组也能推动银行取得进步，但其影响可能有限。真正转型要求整个组织文化的变革，由于敏捷试验小组处于主流之外，因此在这方面作用有限。 数字化工厂 这是最常见的路径。数字化工厂集中了企业内部数字化人才和能力，从一开始就是企业和各业务单元的合作伙伴。数字化工厂在开发新应用和创新产品的同时，还示范新的工作方式及新的试验、学习和风险承担模式，成为企业文化转型范例。 一家欧洲银行在总部为数字化工厂专门安排了好几个楼层。每层专注于一个数字化项目，开发一些可重复使用的技术，比如客户识别和核实或者电子签名。每个团队积极开发新产品和服务。这些新产品和服务在移交给主营业务前，会快速进行原型商业化。在产品被采纳后，团队会基于绩效和客户反馈，继续进行监测和迭代。 当企业致力于进行全组织敏捷转型时，数字化工厂的效果较为显著。随着数字化在团队和业务单元之间逐渐扩散，文化变革也会缓慢但稳固地生根发芽。不过这种方法的缺点是，公司内部数字化发展会不均衡。 规模化敏捷 它是数字化工厂的缩略版，用于特定业务单元。采用这种方法，业务单元就搭上了数字化快车，可以在机器人或流程再造等领域开发相关技能。该业务单元享有自主权，开发速度也更快——他们直接为加速器提供资金，无需在整个组织内达成共识就可开始行动。 一家北美银行就采用规模化敏捷模式，因为该模式更注重以客户为中心，其规模效益比集中式更胜一筹。该业务单元大张旗鼓地投资于数字化人才和工具，在数字化方面带来了良好客户体验。 如果组织拥有独立运营的大型业务单元，那么加速器的效果会比较好。当某个业务单元已经在数字化方面领先，或者具有丰厚的数字化回报潜力时，这种方式也是一个良好的起点。规模化敏捷的缺点是可能会增加组织复杂性，并且IT部门需要单独管理相关供应商和授权等。此外，由于加速器能力是根据具体业务单元量身定制的，因此很难在整个组织内建设和分享。 全组织敏捷 |
