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怎样才能让独立团队带动整个敏捷组织积极行动?小型独立团队是敏捷组织的基本单位，能以敏捷的方式完成各个项目。一家典型的敏捷公司会拥有数个小型独立团队，他们麻雀虽小五脏俱全，其成员的能力能胜任不同工作任务。亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)认为，如果一个团队的工作午餐需要吃两个以上比萨，那么该团队就需要“瘦身”了。敏捷组织的各个部门都采用这种人才构建模式。以IT部门为例，敏捷组织不再将技术人员专门集中在某个部门，而是将软件设计师和工程师安插到各个独立的团队中，不断地参与重要项目。 项目成败很大程度上取决于团队成员的表现，因此高管层要认真思考，如何打造出积极向上的团队氛围。简言之，在日新月异的数字时代，指挥与控制的行为模式和组织架构已然过时，高管必须带领公司与时俱进。独立团队凭一己之力无法对抗庞大的官僚体系，所以高管层必须加倍努力来摆脱资源分配惯性，打破内部各自为政的局面。高管必须创造最好机会、配备最优人才并且提供先进工具，使得团队可以迅速行动，另外，在保持沟通的同时还要提供宽松的监管氛围，不过多干涉其具体工作。上述几点看似简单，但许多成长于传统企业的领导，对此往往不够重视。 本文将着重探讨高管层如何授权小型团队、支持团队管理者，从而充分释放其潜能。团队管理方式已被敏捷思想理论重新定义(见图示)。下面让我们通过具体例子一探究竟。 独立团队如何工作? 几年前，欧洲金融监管机构决定，今后银行验证客户身份不再单单依赖网点当面验证，还可以通过数字视频进行远程识别。获悉这一消息后，某知名银行“ 了解你的客户”( K Y C )流程的负责团队敏锐地意识到，这一监管变化可能会给银行带来新客户，于是他们立刻创建了相关服务。该团队表现如此出色，银行领导者功不可没——高管层之前就为小型独立团队提供了锻炼机会，使之具备各项能力，所以当市场出现类似机遇时，他们能够迅速抓住，使银行多个部门的业绩得到提升。同时，该银行进行了一系列补充性改革，简化繁琐的审批、预算和治理流程。如果没有这些制度上的改进，那么KYC团队也很难快速出击，抢占市场先机。 重要的是，高管层给了K Y C 这类小型团队开展项目的权力和资源。在支付KYC数字服务的开发费用时，团队无需提交正式的预算申请，更不必花费数月等待公司规划委员会走常规审批流程。团队可以充分利用已经获得的部分资金，提高客户转化率。 产品团队实现人员精简，甚至不再依赖其他部门。例如，在改革银行人力资源流程之后，K Y C 团队可以快速安排外部承包商进行前端和后端开发，无需再走承包商审查。IT方面，银行也精简了技术系统和运营体系，新建的现代化结构式平台将面向客户的新型服务与原有终端系统无缝衔接。银行还淘汰了传统的瀑布式开发流程，取消了新产品发布前的测试。以前，核心I T 团队必须将数字化的K Y C 服务与核心系统整合起来，这一整合过程往往耗时数月。而今，K Y C 团队可以将测试与工作流整合起来，一旦时机成熟马上推出新服务，之后再不断迭代优化。这些改革使KYC团队的数字化服务开发时间从数月缩短至数周。 尽管K Y C 等团队独立运行，但公司管理层在整个过程仍然不可或缺。高管根据明确的绩效指标来判断团队是否达标，并评估进展、分配资源。但他们只是偶尔进行干预，主要是为了清除障碍并提供支持。通过支持性组织架构以及宽松的管理，高管层在银行内所有团队都培养出了这种创新精神。 高管如何赋能独立团队? 敏捷组织的高管层既要充分授权小型团队，给予其高度的独立性和足够的资源，同时也要承担责任。正如一位麦肯锡同仁所言，敏捷组织应允许一线团队在日常工作中对低风险问题独立决策，以加速决策流程;只有那些影响重大，或者必须由其他部门介入签核才能更高效的决策，才需高层介入。管理层通过减少团队对财务、规划和人力资源等支持类部门的依赖，进一步增强了团队能力。但与此同时，高管们仍然要确保团队在适当的管理下运作，确保公司资源集中投入到战略优先事项中，并确保中层管理人员得到必要指导，从而日益精通敏捷工作方式。基于在敏捷转型方面积累的丰富客户经验，麦肯锡给出以下建议举措: 有的放矢，在合适领域授权，放宽对独立团队的控制 麦肯锡认为，对致力于改善客户体验流程、提高服务能力的团队授权更有成效。当管理层开始授权时，应先从对客户体验影响较大的团队入手。管理层可以藉此探究独立性如何助力团队创造更多价值。怀疑论者可能会提出质疑，他们认为在面向客户的重要领域，采用未经测试的新方法来管理团队过于冒险。但事实上，独立团队带来的业务风险反而较小，因为他们是循序渐进地推进变革，如果效果不佳可以随时弥补。还有一点很重要，高管应挑选不同技能的成员。当不同领域的员工加入独立团队时，高管和团队管理者可以通过这些成员，测试不同部门放权的程度，并向其证明自主团队拥有良好判断力可以被授权。 在独立团队中派驻优秀人才，尤其在起步阶段 高管们可能不太愿意将最优秀的员工派驻到未执行关键任务的独立团队中，毕竟还有“更重要”的工作需要他们。但麦肯锡的观点恰好相反: 独立团队对于公司的未来太过重要，以至于非顶尖人才莫属。经历过敏捷转型的公司高管们对此深有同感。房利美(Fannie Mae)的首席数据官斯科特·理查森(Scott Richardson)在接受麦肯锡访谈时表示:“创建新团队是管理者所有事务中最重要的一项，因此一定要确保万无一失。当我们创建最初的敏捷团队时，我亲自参与了团队构建和成 |
