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不少组织都选择小范围试点，这样的确能培养出敏捷领导力，但想要把敏捷转型成功推广到整个组织，最高管理层就必须积极采纳相关理念，努力提高自身能力。而最终全面铺开的敏捷转型关乎全体高管层，尤其是最高的三到四级管理者。但是对一些大型组织来说，属于这个级别的高管人数动辄数百，而且大多数都是行业经验深厚的高级专家。想要从根本上完成这一群体的整体思维模式及行为转型，则需要一个全面且精心设计的“能力加速器”，并将其无缝嵌入敏捷转型工作中。根据经验，我们总结了建成“能力加速器”的5项基本要素。 1. 敏捷教练 首先，要建设一支企业敏捷教练团队，为领导力转型提供支持。高管们在转型过程中也需要指引，以便加强对新概念的理解和应用，改变思维和行为模式，做到活学活用，从而转变组织架构和文化。正是由于这种需要，企业敏捷教练这一职业便应运而生。他们对敏捷组织有着深刻的认知，同时又具备专业的引导与培训技能。 为了实现大规模领导力转型，企业需要培养一支由专家组成的骨干队伍，与人力资源和领导力培养小组、敏捷转型团队以及培训师紧密合作。组织还需要建立一支核心的领导力转型团队，与人力资源部门及整个敏捷转型团队并肩作战。这支领导力转型团队作为企业敏捷教练坚强的后盾，负责设计执行接下来的4项要素。 2. 高管层率先改变 安排高管团队开展自身能力建设。组织内所有的中高层干部都要接受高管团队的指示，因此很有必要让高管团队尽早加入，从个人和团队层面开始转型。跟工作团队相比，高管团队的思维模式和行为转型可能更困难，因此也就需要水平更高的敏捷教练。但是无论如何，要转型成功，高管团队必须做出改变。 3. 沉浸式敏捷领导力体验 让高管进行沉浸式敏捷领导力体验。根据我们的经验，领导力建设工作的核心在于沉浸式领导力体验，这种集中的体验活动短则3 ~ 4 天，长则数月之久，主要目的是培养三种领导力:敏捷思维模式及行为、敏捷工作方法和敏捷组织设计与文化。 这种沉浸式体验由企业敏捷培训师打造，囊括多种交互式学习模式及相应活动，让高管体验并探索全新思维模式和技能，相互学习，既能在安全又充满挑战的逼真环境中演练全新领导力技能和方法，又可以在相应的场景中同步锻炼与提高个人、团队和组织领导力。 人的本性是服从于惯性思维和行为方式，而敏捷转型就是要改变领导者的惯性思维，在面对不确定性时要懂得担当。沉浸式课程不仅可以培养技能、传授知识，还能从根本上转变领导者的思维方式。 4. 敏捷实践 实践永远是最佳学习途径，领导者要把所学与敏捷实践联系起来，在此基础上启动新的试验，检验学习成果。这样，他们就可以向团队成员传达新的思维模式和能力，当前的组织敏捷度也会通过再审视、再规划、再设计得到提高。企业敏捷培训师要与高管团队密切合作，帮助他们进一步提升学到的知识和技能，让他们在繁琐的日常工作中不断提炼全新思维模式和行为方式。 这样一来，领导力建设就可以成为大规模敏捷转型的基石，要么为进程中的转型提供规划支持，要么催化出一种更深刻的有机转型方法。无论哪种情况，只要是在组织内部的不同领域开展试验，高管们就能培养他人能力，改变组织文化，激励组织，提供动力。 5. 敏捷速度 最后，要用敏捷的节奏建设领导力，无论是核心的领导力沉浸式体验，还是大规模能力建设，都需在稳定的同时保证活力和创造力，让他们在繁琐的日常工作中不断提炼全新思维模式和行为方式。 组织可以选择以季度为周期进行敏捷运营，即每季度都回顾上一季度的领导力体验、试验和文化转型进度，在此基础上安排当季计划及优先级。只要参与度和透明度够高，这一季度性周期回顾体系便可以提高支持度，并且提供持续化、分享式的学习机会，保障组织长期保有灵活性。 如今，越来越多的组织已经把敏捷转型提上了日程，不少组织的成败在此一举。成功转型的组织在运营绩效和组织可持续性这两个方面有了实质性改善，其业绩、盈利水平、客户满意度和员工敬业度方面都显著提升。 在各种因素中，促成敏捷转型的最关键因素在高管团队培养、思维模式及能力建设上，唯有如此，在面对当今竞争激烈、日新月异的市场格局时，组织才能在万千竞争者中逆势而上，屹立不倒。 敏捷团队领导谁才是敏捷组织中真正的领导?如何为敏捷团队领导定义具体工作职责?本文带您走进敏捷组织内部，认识三类团队领导，了解他们如何打破部门壁垒，让人才和资源在组织内部流动起来。 敏捷组织”一词的热度逐渐攀升。麦肯锡曾针对敏捷组织进行过一次调查，受访者来自各行各业的不同职能领域和地区，任职时间各异。调查结果显示，3 7 % 的受访者认为自己的组织正在开展敏捷转型，另有4%的受访者表示，所在企业已完成敏捷转型。企业高管越来越重视敏捷转型，这一定程度上是因为，以小型跨职能团队为特色的敏捷组织能够迅速响应市场变化和客户需求。80%身处敏捷部门的受访者表示，自从组织实现敏捷转型以来，整体业绩出现了“一定或显著提升”。 这种小型跨职能团队常被称为“小组”(Squad)，通常由8到10人组成，享受极高自主权。每项任务都将责任落实到个人，把决策权真正下放到基层。如此一来，习惯了传统、层级结构的员工会感到迷茫。那么，敏捷组织中谁是真正的管理者?他们又有哪些具体工作和职能? 基本形式 典型的敏捷组织通常会采用一种动态矩阵架构，员工拥有两条汇报线:职能线和价值创造线。在这个框架下，几乎所有员工都要“两条腿走路”，职能线界定了员工所属部门，而价值创造线为员工设定了业务目标和业务需求。 换成敏捷术语，职能线通常被叫作“职能”(chapter)，类似传统组织的职能部门。比如企业内部可以建立一个“网站开发”职能，或者“研究” 职能。“ 职能” 主要负责招聘、解雇和培养人才，拓展员工的职业发展路径，晋升考评员工，制定工作方法和工具标准等。“ 职能” 还要基于员工的专业和工作能力，将其部署到最对口的工作上去。简而言之，“职能”负责的是企业中“怎么做”的部分，不过完成人才部署后，具体的工作职责、优先级和监督管理并不归“职能”管。 价值创造线常被称为“ 部落”( t r i b e )，专注于收入和价值创造，比如企业内部可以建立一个“ 抵押贷款服务” 部落，或者“ 移动产品” 部落。 “部落”类似于传统组织的业务或产品部门，大部分资源都是向“职能”租借的。如果说“职能”负责的是“怎么做”，那么“部落”负责的就是“做什么”，它会根据任务优先级和目标分配资源，把具体工作布置给员工。 领导角色 传统企业架构里的中层管理者在敏捷组织中被重新划分成三个不同角色:职能领导、部落长和敏捷组长。下文将详细介绍其各自职责，以及传统管理者向敏捷管理者转型时的挑战。 职能领导 |
