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“北极星”是为了以最佳方式发掘全体员工价值，所以不是高管层在办公室内拍脑袋决定的。相反，领导要号召全公司上下通过各种方式开展有关“北极星”的讨论。领导者在其中观察和倾听，发现在什么时间点，“ 北极星”的讨论最清晰。这时，敏捷组织领导要深刻思考一系列看似简单的问题:我们真正需要解决的是什么?除了单纯看数字，如何衡量绩效?为什么要去衡量?可能会得出哪些结论?如何应对? 设计:运用敏捷组织的设计原则和实践 接下来，领导者要根据敏捷组织原则及实践来设计组织战略和运营模式。传统企业的大部分高管习惯在相对集中和静态的体系中做决策，在这类体系中，主营业务相对单一，业务模式悠久。往往很难与只在业务单元内规定并执行公共职能制度的公司部门共存。 要设计并建设敏捷组织，领导者需要截然不同的能力。具体来讲，领导者要能把现有的大型业务拆分为颗粒度更细的业务组合，精简公司职能，吸引各类合作伙伴共建强大的生态系统。 管理微型业务组合 要把大型业务拆分为颗粒度更细的专职业务(“微型业务”)，领导者就必须从以下三个维度思考:市场、产品及价值链。每一项微型业务都应与组织的“北极星”保持高度一致。例如，海尔内部有2000多项这样的微型业务，伊利诺伊工具股份公司(ITW)成立了84个业务部门及800 多项微型业务，荷兰ING银行拆分出数十项微型业务，并将其归纳为十多个部落。 领导者与其关注每项微型业务细节，不如将它们作为一套业务组合进行管理，灵活调配资源，聚焦增长更快的领域，从而维持业务增长和盈利水平。 精简而强大的职能“主干” 领导者要学会设计“主干”。所谓“主干”，是组织为微型业务提供支持以实现智能的平台。传统职能部门配置方式已经无法适应敏捷组织的要求。领导者要从设计层面为微型业务提供工具和能力，基于明确的价值定位，助力其更高效完成任务。设计新的跨职能流程实施方法，例如战略、预算、资本投资、绩效管理和基础设施等。 合作伙伴生态系统 领导者要将外部供应商、渠道、开发者、联盟和战略合作伙伴整合起来，建设一个大型合作伙伴生态系统，培养“开放创新”，大幅拓展组织辐射范围和业务能力，从而影响整个行业的发展方向。 在敏捷转型中，高管们不应局限在新组织的各种设计细节上，而是要放眼于绘制全局性的宏观蓝图，从而增强整体凝聚力，并为组织指引方向;同时，通过全员参与、全员授权，共同为组织创造新要素。领导者可以先通过试验的方法，既快速又低成本地分辨有效和无效方法，并在必要时调转工作方向，而非闭门造车，只顾埋头盲目地设计方案。 文化:塑造敏捷组织文化 敏捷组织领导者要在企业上下打造新文化。敏捷组织内部文化与传统组织截然不同，特色来源于创造性的发现思维与合作。除了养成新行为之外，领导者要淘汰那些已经落后的行为。埃里克·鲍曼(Eric Bowman)等敏捷专家曾系统性地阐述论证过领导者在培养新的敏捷文化时，弃旧扬新的重要性。 要成功打造出敏捷文化，领导者要学会从多个层面开展文化转型工作，聚焦自身能力的提高。麦肯锡的文化培养影响力模型9的4项要点中三项与领导力有关:树立榜样、培养理念和建设能力(见图示)。
树立榜样 正如前文所述，在敏捷转型中，领导者的第一步就是培养全新的思维模式及行为方式。领导者要言出必行、以身作则。对组织文化影响最大的或许就是高管层的所作所为。层级制度的逐渐坍塌意味着内部透明度提高和地位权力弱化，员工与领导之间的距离也随之拉近。原本束之高阁、仅供内部讨论的话题也会公开讨论。 培养理念 塑造敏捷文化的第二种方式是共同开创并清楚规划发展道路。组织目标也极为关键。传统组织通常由最高层团队制定组织的终极目标与愿景，之后再逐级沟通，层层下达。但是敏捷组织关注的不是终点，而是方向，组织内部人员会与发展目标共同演变。敏捷组织的高管与一线团队互相学习、共同进步，从一线团队中得到更多启发。 在敏捷转型中，领导者要与组织中所有利益相关方合作，倾听、感受并归纳各方想法。在得到清晰、统一的结论之后，领导者要善用“讲故事” 的沟通方式。荷兰知名家庭护理服务提供商Buurtzorg，就是一个典型案例。Buurtzorg的高管会选择在全员大会上传达公司愿景，团队及个人根据愿景进行创新。首席执行官认为自己的首要职责是倾听、感受和分享，留意新事物并快速传达给员工，从而让员工们更有干劲和热情。 能力建设 就像领导者从培养自己的思维模式和能力着手进行敏捷转型一样，他们必须提高整个组织的能力，让每一个人去锻炼敏捷思维模式与能力，强调要发挥个人影响力，而非只会指挥他人，要能建设性地管理冲突，在局势不明朗的情况下依然能够专心工作。 敏捷组织把学习和日常活动融为一体，从而建立起一个真正意义上的学习型组织，远远超越了传统意义的学习与培训。组织内每一次的交流和思维碰撞，都是实现学习目标、追求业务卓越、提升自身能力的宝贵机会10 。 强化机制 在麦肯锡的影响力模型中，敏捷组织领导者的关键作用在于精准部署不同设计要素，构建起相应的强化机制。 这种敏捷文化的培养方案对设计转型进行了补充，保证了二者一致。敏捷组织的领导者们，主要通过在组织的不同领域和部门发起和开展试验，来树立榜样、转变思维模式以及提高能力。文化建设与文化设计相辅相成，二者相互促进、追求一致的组织目标。只有能够做到这些的组织才真正有了进行大规模转型的机会，领导者与团队携手前进，共同完成转型。 四、培养领导者的敏捷方法 前文探讨了个人、团队及组织转型过程中所需的领导能力，问题在于: 如何培养这些领导力?是否也能通过敏捷方式? |
