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当被问及敏捷组织人员应具备的内在特质时，研究小组1给出了以下回答(见图1)。若研究选用的样本数量较少，且缺乏数据，那么得出的定性发现可能不太可靠，籍此归纳结论则更为困难。因此，我们采用了五因子模型2 这种定量方法( 模型中增加了“ 处理不确定性的能力” ，以更好地在敏捷环境中应用)，来系统性3 地识别和分析敏捷组织中两大关键角色( 敏捷组长和团队成员4 )取得成功的相关特质( 见图2)。
下文列出了我们的主要研究发现，并给出建议，以便读者更好地评估和观察人才。随后，我们介绍了进一步提高团队敏捷度的有效方法5。我们的很多发现不仅限于敏捷组织，也适用于传统组织。 i. 处理不确定性的能力与高度认同性最为重要研究表明，对敏捷组织人员而言，最重要的是处理不确定性的能力和高度认同性。 “敏捷”在本质上要求高灵活度，因此对处理不确定性有高要求也并不令人意外。这些团队会聚焦于目标，在前期只关注少数优先事项，不会花费大量时间去深入理解所有细节和风险，也不会试图让计划面面俱到。 让人惊讶的是，认同性在研究结果中，排名远超开放性和尽责性。我们发现，认同性是优秀敏捷组织的制胜秘诀。大多数文化都会强调竞争的重要性，但我们越来越多地发现，用其他方式也可以建立高绩效的敏捷型组织。谷歌(Google)在研究高绩效团队时就强化了这一观点。相似地，亚里士多德项目(Project Aristotle)发现，信任是成功团队最重要的特质，也是构成认同性必不可少的一点。认同性的另一主要 特质是坦诚直率，这就意味着敏捷组织成员既要能开放、坦诚地各抒己见，也要能勇敢并礼貌地表达异议。认同不代表不加思考，盲从他人。事实上，研究发现，良性冲突与工作中日益提升的多样性密不可分，良性冲突让团队成员乐意尝试新想法，倾听不同观点，进而提升工作表现。认同性意味着团队成员在沟通时会说“ 是这样的，并且... ... ” ，而非“是这样的，但是......”。认同性不是一味地规避冲突，而是设身处地地理解团队的想法，感同身受地听取客户的反馈。敏捷组长若能保持高认同性，就能与团队更好地合作，协调差异，并设定可逐步实现的小目标。如此一来，他们也能更好地理解和设计出满足客户需求的产品。团队成员之间若能保持高认同性，就意味着他们能尊重彼此的个性和意见，能实现跨领域合作，并在团队成员间保证信息透明、相互理解，打造高凝聚力。通常，一个团队只有在不具备某种品质时，才会更容易意识到其重要性。那么，认同性的缺失会带来什么问题?例如，某次开会时，团队新成员提出一个挑战性的问题，但其他人的回应却充满了质疑和敌意。这样下去，团队成员在未来出现类似情况时可能会选择保持缄默以避免冲突。这不仅会导致工作环境变得不友好和不透明，还会限制团队获得建设性建议。 ii. 敏捷组长若较外向，工作会相对轻松 敏捷组长有一系列日常工作，包括构建团队愿景、与各个利益相关方沟通、理解客户以及领导敏捷组织等。这些工作都需要与各式各样的人互动。由于大部分工作都涉及到团队之外的人，因此外向型人才可能会觉得工作较为轻松。然而研究也表明，如果手下的团队富有创意且积极主动，那么内向型负责人在领导力方面也毫不逊色。内向的人天生就是优秀的聆听者。他们关注他人，比外向者更容易感同身受地聆听、因人而异地引导，和建设性地听取或提出意见。虽然实现的方法不同，但外向型和内向型人才都可以成为优秀的领导者。外向型敏捷组长更容易适应工作，能更好地领导团队;而内向型敏捷组长，如果领导一个能自我激励、富有创意和积极主动的团队，则更能帮助团队成员发光发热(见图5)。 iii. 关于过高情绪敏感性的警告 在所有特质中，我们最不需要哪一点?数据显示，过高的情绪敏感性只会为敏捷组织徒增烦恼，团队成员和敏捷组长均是如此。由于敏捷组织拥有快速学习和决策周期，也会频繁进行测试和试验，因此保持团队成员情绪稳定十分重要。当产品没有按预期发展，或客户反馈多为负面时，敏捷组长必须能够克服焦虑，团队成员也需要能在意外错误和问题出现时保持冷静(见图6)。 2.敏捷组织的工作价值观 有些工作价值观能直接促成敏捷组织成功。当团队成员在工作中期望获取的目标、奖励和条件与敏捷组织工作要求相符时，团队就实现了价值观的统一。研究归纳了四大类工作价值观:自我提升、迎接变化、自我超越、维护规则和传统6，我们将“产品自豪感”和“以客户为中心”也纳入其中，以满足敏捷组织的独特要求。 i. 每位团队成员都为自己开发的产品感到自豪 敏捷组织对自己交付的产品具有强烈责任感。对他们来说，对产品(结果)的自豪要远大于对工作(流程)的自豪:因为他们深知，在回顾流程与价值之间的关系时，可以(也一定会)对流程作调整。这里说的自豪，不仅是满意于自身的工作，更多的是要建立与产品的纽带，并对产品的价值和贡献负责(见图7)。
有产品自豪感的团队(或团队成员)拥有三大特性:1)团队对质量的追求是自觉主动的行为( 产品自豪感体现在主动改进质量、有强烈的产品责任感);2 )团队积极上进( 与亲手打造的产品之间建立纽带有助于让团队成员更加积极向上，从而变得更加高效和机智);3)团队能迸发出人意料的新想法(与产品之间的关联互动推动新想法和改进方案的产生)(见图8)。 ii.客户是敏捷组织的灵感源泉 几乎人人都有电脑、电视和炉具，但它们的有些功能您是否从未用过? Standish集团估计，在所有的软件功能中，可能有一半都从未或很少被人用过。开发人员在设计产品功能时往往煞费苦心，但很多功能甚至从未被客户使用过，或者并没有发挥出应有价值。这一问题之所以令人费解，是因为它不仅涉及到开发人员，还牵扯到了用户和消费者。客户和敏捷组织其实是在共同学习、共同进步，这也意味着每位团队成员都要关心客户。以客户为中心能够帮助敏捷组织实现三个结果: 1. 找到最经济可行的方案(当团队聚焦客户并采用敏捷方法时，便能持续不断地为客户带来新价值); 2. 团队成员共同努力，做到尽善尽美(许多组织都让某个员工或部门单独与客户互动，但敏捷组织会让公司集体研究客户需求，共同分担责任); 3. 团队成员更加积极上进，因为他们能接触到最终从他们的工作中受益的人( 每位团队成员权责明确，并直接与终端用户挂钩) (见图9)。 iii. 敏捷组织成员喜欢自己掌控命运 |
