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很长一段时间里，为了冲规模，快速复制，甚至一张图纸打遍全国是最省事的方法。可是如今这种方式已经越来越行不通了。如果说，以前大家还没觉得特别明显，疫情过后，产品力的差异将会使得房企的竞争力大分化。因为人们突然发现，现在的房子住得是多么的不舒服！ 当然，其实过去几年，但凡上规模的房企都在搞产品线建设。百强房企平均大约有4条产品线。可是，产品线和产品线是不一样的！怎么做，做出差异、做出“高覆盖度”才是关键！ 万科早在10多年前就开始产品线研发了。但以“快速复制、全国扩张”为目的的“运营型产品系”建设是1.0版本。 略晚一点，以龙湖、中海为代表的“控成本、降风险”为目的，更侧重技术、研发、模块的“研发型”产品系建设，是2.0版本。 现在需要进入3.0版本——回归产品和服务的原点，回归客户的真实需求，要从过去开发商B端自我的运营、成本、进度等效率提升，转向面向客户C端的产品溢价、品牌溢价和产品特色差异化的新阶段。要达到差异化和内外兼修的水准。如此，才能在日益同质化的环境下突围——毕竟，现在百强房企的售楼处都越来越雷同了！ 可是，不少房企虽然搞了产品线，但其实运营、成本、研发这些基本功都还没有修炼好。所以，很难发挥威力。这也是龙湖、融信、金科等厉害之处。 2018年融信明确了产品系，2019年形成了“1+3”的产品系梯队，“1”是指一个明星，“世纪系”，"3"是指三个主力，“府、澜、公馆”。 同时，围绕艺术人文社区的概念，融信在已建社区内引入文化艺术硬件及相关软件资源，增设无人图书馆、无人咖啡吧、古典音乐教室等，让融信业主在满足社区功能性的同时，还有精神上的皈依。 金科蒋思海认为：“目前，大部分解决了住的问题，但距离住好还需要时间过程。金科要不断把客户延伸、市场延伸、产品延伸。”其“金科产品新内核——生命建筑”在去年3月全新亮相。是千亿金科在20余年开发之后对未来建筑的系统思考。 生命建筑把智慧社区、智能家居融合起来，用科技来提升房地产品质。这样的房子在疫情期间，会很扛打（详见《》）。
2019年，中国奥园完成了三年产品战略的制定，建立区域设计中台，打造奥园A+产品力体系，通过数字化设计管理平台与实体化产品研发基地—A+工坊的联动，在夯实标准化的基础上持续创新，荣获多项境内外行业大奖，产品力全面提升。 至于龙湖，那更不用说了，毕竟很早就得到过地产界公认的产品第一人老宋的认可：全国房企里，造房子的品质让我佩服的只有“一家半”，其中半家是星河湾，一家则是龙湖。 2020年该怎么干？ 业绩发布会上，万科总裁祝九胜直言，疫情整体上对万科的影响“相当大”，体现在销售、交付、现金流、开复工等方方面面。 虽然业绩不及资本市场预期，但万科还是一家优秀的公司。万科如此，显示的是整个行业的困境。未来该怎么办？ 郁亮的说法是“当好农民种好地”——做农民其实是不需要预测天气的，无论天气好坏都要种地……所以一定要把自己的种地能力提高。 对此，明源君特别认同——我们当然可以做一些必要的预测，规避部分风险，但没有人可以完全预知未来。能做的，只能是做好自己能做的事。 如果觉得迷茫，不知路在何方，看看标杆房企们是怎么做的，多少还是有启发的——虽然不能全都照抄照学。在上述基础上，至少还有以下这些是必须要做好的（分别对应短期、中期和长期）： 首先，时刻要清楚自己的家底。邵明晓在业绩发布会上表示，现在龙湖每10天就做一次压力测试。干什么？用来指导后续哪些策略该调整。 现在市场变化越来越快，特别疫情还在国外蔓延。需要时刻做好调整战斗姿态的准备，而这一切的前提是你得清楚你手里有啥牌。在这个基础上，推动工程体系、大运营体系的运作。 比如，疫情发生以来，融信确保现金流平衡，销售、投资计划均与现金流情况进行匹配，坚持最低现金余额应保障足以满足未来12个月基础运营资金支付。 其次，量入为出。虽然上述房企去年的业绩完成不错，但2020年的目标，普遍定得比较谨慎。 比如，对于龙湖这样财务自律，手里大把钱（毕竟今年1月份就把全年的钱拿了）是个抄底的好机会。 但邵明晓在业绩会上表示，今年大概率会在去年的基础上稳中有增，但会按全年净负债率来倒算拿地金额（去年，龙湖拿地额/销售额44%）。 龙湖去年12月以来，特别是今年1月以来，已经拿了22个项目，但进入3月份一些城市地价上涨，龙湖就进入了多看少动的状态。
为什么？因为预期下降了。弯道固然可以超车，危险系数很高，一不小心就会翻车，活下去才有无限可能。 最后，继续强化体系建设，特别是增大数字化和科技的投入，提升精细化程度。旭辉集团总裁林峰说，房地产行业要向制造业学习，回归制造业。什么意思？现在房地产行业太粗放！
▲来源：金科股份总裁喻林强演讲PPT 金科近几年表现特别亮眼，跟其在这方面的努力密不可分。以数字化为例，其构建的共享数据分析平台，2019年的覆盖率为80%，2020年计划达到90%，2021年达到95%！ |
