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中国建材的三精模式 2019上半年，在基础设施建设增速创下近年新低、不少人看淡水泥企业盈利的情况下，水泥行业供给侧结构性改革成效显著，效益继续改善。 中国规模最大的水泥企业中国建材(03323.HK)仅用了半年时间就实现了1121.64亿元的营业收入，这是其历史上第一次半年报收入突破千亿大关。 与此同时，中国建材以29.74%的毛利率，获得了高达333.59亿元的毛利润，股东应占溢利57.67亿元。 中国建材的母公司中国建材集团董事长宋志平告诉《英才》记者，以前很多人以为中国建材集团赚钱很少，其实“现在的中国建材集团是一个非常能赚钱，非常会赚钱，非常值钱的公司”。 两材合并(中国建材集团和中材集团)的时间节点，恰好和水泥价格上涨、水泥企业业绩爆发时点相吻合。在供给侧结构性改革的推动下，整个行业的供需关系，一直在悄悄的扭转。 除了水泥行业，中国建材集团经营的其他产业如玻璃纤维、石膏板、风机叶片等多个细分行业同样具备较强的盈利能力，就连最需要烧钱的新材料碳纤维，也在行业内最早做到了量产和盈利。 宋志平注重资本运作，也看重新兴产业，但他所有的资本运作和布局，都是建立在真实盈利能力的基础之上。 在所著的《经营方略》一书中，宋志平收录了一段在北大光华管理学院的授课讲话:创造良好效益是做企业的出发点，也是重要目标，更是企业必须承担的责任。经过长时间的熏陶和训练，中国建材内部早已形成了以赚钱为荣、不赚钱为耻的内部文化。 三精管理 过去十年的时间里，中国建材进行了前所未有的行业整合，重塑了中国水泥产业的格局，形成了全中国乃至全球规模最大的建材企业集团。 与此同时，中国建材还是全国规模最大的玻璃纤维企业，最大的新型建筑材料企业，旗下多项产品市场占有率、收入规模位居行业首位，是名副其实的“隐形冠军”。 但是在采访中，宋志平坦言，中国建材的大规模战略整合已经基本完成。 通过整合获得全球最大的水泥产能之后，中国建材将更多的精力放在精细化管理方面，希望在产品价格稳定的同时，夯实企业经营的根基，通过提高效益获得更好的业绩。 宋志平将这些管理策略总结为“三精管理”，也就是“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，目的是建立更精干高效的组织结构，成本领先的生产管理体系，和效益优先的经营管理体系。 这三个关键点直指企业的盈利能力——更精干的组织结构意味着更强的组织竞争力和更低的管理费用，成本领先的生产管理体系可以让企业获得更高的毛利润，以效益为先的管理体系，则可以最大程度地释放企业的盈利潜力。 很多中国企业坚信规模效益，世界500强是很多中国企业追求的目标。但“做大并非难事，可是规模越大代价就越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会更大。做企业要完成从做大到做优的转变。”宋志平表示。 超越欧洲最大的建材企业圣戈班之后，中国建材集团已然是全球范围内最大的建材企业，完成了从“追赶者”到“领先者”的角色转变。 宋志平告诉《英才》记者，即便是成为行业第一，中国建材集团仍然在对标同行业的优秀企业，对于内部精细化管理，中国建材集团对标的正是行业内的另一家优秀企业海螺水泥(600585)(600585.SH)。在他看来，两家企业处在相互学习的良性状态。 目前中国建材集团拥有26家科研院所、3.8万名科技研发人员、超过1.1万项专利，雄冠全行业，其研究院资产规模远超同行。这是中国建材集团在行业中占据科技优势的基础。 中国建材旗下的泰安中联，一个日产5000吨的全智能化生产线只需要50个人。而传统工艺下，这样的产能则需要2000人左右;其生产每吨熟料所需耗煤只有85公斤，在常规技术下，则需要110公斤左右。
做能赚钱的创新 中国建材集团更像是一个国家级的行业创新平台——几乎囊括了中国建筑材料行业所有的技术，并且仍在不断研发新技术。 宋志平认为，技术型企业的特点决定了，中国建材集团有更大的发展空间，“力量更大。”除了销售水泥产品之外，中国建材还有大量的水泥成套装备产品可以对外出售，这是其他同行所不具备的优势。 例如中国的水泥公司绝大多数都是采用中国建材的成套装备和技术，中国水泥行业标准和检测认证也是由中国建材集团下属单位完成。 宋志平统计，目前新材料产业已经占到了中国建材集团整体利润的三分之一，集团还重点培育了包括碳纤维、铜铟镓硒等在内的多项创新技术产品，这些新型材料有着巨大的盈利潜力。 长时间的技术储备，让中国建材的产品线有更高的技术门槛。技术优势所带来的价值，可见一斑。 宋志平对集团科研团队提出了更高的要求。他经常在内部强调，企业要做有效的创新，“面对市场约束，企业首先要做能赚钱的创新，把创新和效益紧密联系起来。” 在宋志平看来，目前很多比较超前的创新其实是在“赶时髦”，脱离了技术创新最原本的目的——创造效益。 “我们要把科学和技术分开，要把创造和创新分开。科学是为了认识世界，技术是为了改造世界，企业创新属于商业化的技术创新，要解决的是新技术、新工艺、新产品，最终衡量它的是效益。”宋志平说道。 如果完全脱离了效益去做创新，很多资本市场上的故事讲不下去。例如2000年的互联网泡沫，和目前国内时常冒出的石墨烯项目，都是明显脱离实际，更多体现出科研甚至科学范畴的特点。 技术创新意味着更大的资本投入和更多的时间投入。宋志平告诉《英才》记者，他在中国医药(600056)集团任职董事长的时候了解到，研发一种新药，大概需要十年的时间，和十亿美元级别的投入，这让中国企业望而却步。 “相当多的企业，是在做产品创新和商业模式的创新，包括阿里巴巴在内，做的都是商业模式的创新，是新技术的应用，是对基础商业要素做出了重新组合。” 通过科技创新，中国建材集团已经在新材料领域实现领先，在全球范围内来看，都已经称得上是一家高科技企业。
解决技术“卡脖子” 30年前，日本的白色家电产业是其工业支柱产业之一，产品行销世界各地，在早期中国市场上是高端和质量的代名词。 但在随后的发展过程中，韩国、中国的白色家电产业崛起，日本白色家电行业日趋没落，包括东芝、三菱等在内的大型企业纷纷转型新型材料产业。 日本在光刻胶、氟化氢、含氟聚酰亚胺等新材料领域占据鳌头，这些都是芯片、智能硬件等产品必不可少的材料。 2019年7月，韩国芯片产业遭遇了日本新型材料企业的进口限制，韩国三星、SK海力士和LG显示等企业的正常生产经营都受到了严重的影响。 刚刚发生在邻国身上的“卡脖子”事件，让宋志平真真切切的感受到材料产业的至关重要。 而在此之前，中兴通讯和华为的遭遇，让宋志平意识到，这是敦促着中国企业加快创新的警钟。 作为行业内的标杆企业，更应该有紧迫感和危机感，要“加快关键核心技术的攻关，在这方面掌握主动权，才不至于被卡脖子。” 2019年6月，由中国建材集团旗下凯盛科技集团打造的，我国首条8.5代TFT-LCD玻璃基板生产线在安徽蚌埠成功点火，进入设备联动调试阶段。 |
