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除了大众都很熟悉的融资难、融资贵之外，民企的问题不仅是宏观层面，同样体现在微观层面上。自2012年以来，民营企业经历了一轮大规模的扩张，“这里面有不少扩张是盲目的，实际上犯了过去国企所犯的错误。” 反而是国有企业，因为吃过了苦头，所以自1998年以来一直在瘦身、健身，减少层级，减少家数，减少资产负债率，尤其是2016年以来，按照国资委要求开展了三年专项压减工作，所以在去杠杆时代到来的时候，能比较轻松地度过。 在这种局面下，混合所有制的推动就更应该注重契合，在战略上互补协同，相互之间的文化能够融合，站在民营企业的角度，要能够接受此前不一样的企业文化，在宋志平看来这是非常重要的。 “民营企业遇到困难，希望得到国企的帮助，混合之后要接纳国有企业规范化的要求，提高自身管理水平，都像过去一样，也是不现实的。” 反过来看，站在国有企业的视角上，也不能把民营企业视为“包袱”，而是应该借此机会，更好地去学习其市场精神，以及机制体制优势。 “这是一个非常好的机会，把大家结合起来。”宋志平说道，在国际环境波动日益增大的背景下，更不应该去以国进民退或者民进国退的思维去看待这场混合所有制改革，而是应该“国民共进”。 他认为对于国有企业来说，应该以包容的心态去看待民营企业，在融合的过程中让民营企业和员工有所收获。 企业核心在人力资本 1979年大学毕业，分配到北京新型建筑材料总厂工作后，宋志平已经在国资系统中工作了40个年头。 在这40年的时间里，宋志平亲手将北京新型建筑材料总厂打造成一家业内最优秀的企业，也亲眼目睹了国有企业的衰落，在中国建材集团历史上问题重重的最艰难时期上任董事长，并一步步带着这家草根央企扭转颓势，发展壮大。 从计划经济走出来的宋志平，在市场经济的环境下获得了企业层面与个人维度上的成功。他清楚地知道市场对于企业发展、经济发展的重要意义，也很清楚地知道“混合所有制改革”对于中国企业乃至中国经济的重要性。 当被问到这几十年中最大的遗憾是什么?宋志平坦言是没能看到国有企业的改革“改到头”，很多已经显露的问题还没解决好。 宋志平认为，经过40年改革，国企在海内外上市，建立了规范的治理体系，成为竞争中性的市场主体，可以说已经基本融入了市场，但内部机制仍然有很多条条框框的限制，没有与市场完全接轨，他把这种情况称之为“半市场化”。 最为明显的，就是对于人力资本价值的认定问题。“企业的核心是要承认人力资本”。 宋志平一直在不遗余力地推动这件事。他还有一个身份是“中国企业改革与发展研究会会长”，在他看来，这也是自己的职责所在。 传统的企业分配制度——工资或者奖金，已经不能适应科技时代的商业世界，人力资本在这个时代所发挥出的关键作用，已经和人力资本所得到的回报不成正比。 “机制革命是推开国企改革的最后一扇门。什么叫机制革命?核心就在于承认人力资本，加快内部激励机制改革，充分调动和激发人的积极性，如果人都走了，人去楼空，那即使有资本又有什么用呢?”宋志平总结道。事实证明了，更早实行员工持股、经理层股票计划和科技分红、超额利润分红的企业，一方面在经营上往往获得了更大的成功;另一方面，也实现了社会财富的再分配，真正实现了“先富带动后富”，实现了按劳分配，按资本价值分配。 宋志平的遗憾，也许正是这个时代种种迷思的一个答案。 独家高端访谈 ——水泥行业要有一定的利润支撑
整合新动作 《英才》:怎样理解整合对于中国建材的重要意义?宋志平:中国建材是通过大规模整合快速成长起来的，如同一座移民城市，像深圳、浦东这些地方的原住民很少，大部分居民都是后来才去的，但是这些城市都发展得很好。企业也是一样的。中国建材一路发展到今天，中间陆陆续续加入了很多成员，经过深入的内部整合优化，形成了一个紧密的组织。过去这些年来，中国建材在“联合重组+资本运营”两个轮子的驱动下，重组混合近千家企业，创造了世界水泥发展史上的奇迹。这场整合意义深远，不仅实现了自身迅速做大做强，也推进了行业的结构调整和转型升级。中国建材现有5.21吨水泥产能，为集团快速成长和新业务发展提供了支撑，可以说是起到了压舱石和稳定器的作用。在中国建材大规模重组的带动下，我国水泥产业集中度由12%提升到了超过60%，重塑了竞争有序、健康运行的行业生态。 《英才》:如何看待企业文化对于企业之间整合的作用?宋志平:整合的成功，实际上取决于整合者的文化有多强大。整合者的文化强大了，那么新的企业进来以后，就会迅速被他的文化所融合。如果一个企业没有强大的文化，整合后形不成共同的价值观，就会产生文化冲突。任何企业都有自己的文化，区别只在于是先进还是落后。在整合中，尤其要防止坏文化带来的负面影响和渗透力。如果好文化不去同化坏文化，就会被坏文化同化和侵蚀，一旦坏文化站稳脚跟，就会一点一点地危及企业生命。最终的结果就是，新组建的公司迅速崩盘，这样的例子是不少的。老话讲，“近朱者赤，近墨者黑”，好文化和坏文化不能同时并存，中国建材在重组中有一个底线，就是不认同集团文化的企业和企业家，一律不予接受。 《英才》:中国建材集团在整合方面有哪些新的动作?宋志平:中国现在水泥一年销售22亿吨，骨料一年销售200多亿吨，是水泥的十倍。西方大公司自己销售的骨料都是水泥的2-3倍。没有好的骨料和砂石，就做不出好的建筑。在过去的整合里，中国建材没有做这一块，最近按照“水泥+”模式，我们在尝试做一些骨料等领域的整合，这就是细分市场的精耕细作。此外，我们也在整合一些新材料业务。经过长期培育，中国建材集团的新材料业务异军突起，利润达到100个亿，占集团利润的1/3。过去我们主要是玻璃纤维、石膏板这些新材料，现在搞六大新材料，包括光电材料、复合材料、膜材料，石墨材料，工业陶瓷、人工晶体。围绕这六种材料，一方面我们会自己发展，另一方面也会做一些整合。 |
