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一是提供一套能让优秀人才脱颖而出的机制。企业应为优秀人才提供一个平台，他在其他平台做不好，却能在这个平台做得更好。每个人都是一个资源，有些人被低估了，有些人被闲置了，但当他到三只松鼠后，能力可能就被释放了。 二是培养人才。在企业早期阶段，企业不要去想找到一个1号职业经理人做事，而是应该培养人，因为企业最根本的是对自身价值观和业务的理解。 我们的用人哲学是八个字“因人成事，以事成人”。做什么事肯定要找什么人，做成这件事不重要，关键是这件事能否成就一个人。 怎么培养人才呢？我们启动了人才的“腰部迭代”计划，即找到50名总监，拆小自身业务单元分配给各总监。同时，我们学习阿里打造了“双轨制”考核体系，即“政委司令制度”，阿里巴巴的极强的组织里就得益于该体系。三只松鼠即将有50名“政委”，我们给每个总监分配业务单元，业务价值、业务逻辑、考评标准都一致，同时给每个总监配一个政委，政委负责组织线业务线，两者一同作战。 工业时代的管理把流程搞复杂、臃肿了。阿里巴巴的管理为什么牛？因为阿里不是一家完全以流程制度驱动的公司，本质上是以人作为主观判断的一家公司。人作为主观判断比一个工具判断的好处是所有的事物都是动态的。KPI 是个害人的东西。 但实行双轨制后，多了一条组织线，对员工进行评价。为什么30人的企业不需要管理，不需要考评？因为老板天天在，员工干得好或不好，老板都知道；但当公司发展到3000多人时，老板无法及时了解员工状况，政委则能代表老板去考察员工每天的工作情况。这样的体系才能扁平化，形成竞争，人才才能源源不断。 当然，我们还在学习，目前已经学会了一点皮毛。这段时间，我们公司士气高涨，过去一到下午6点就看不到人了，但一家公司所有员工每天6点都准时下班，这家公司迟早完蛋。 商业最终的胜利肯定是价值观的胜利。
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