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首先，中国人爱吃，好吃。我们预判，未来5-10年，中国将是世界上第一大吃货国，将成为全世界最发达的食品工业国家。因为中国有14 亿人口，这14 亿人对吃很挑剔，而这种挑剔会倒逼供给侧研发出更好的商品。 其次，零食市场体量很大，人均消费已达一年七百多亿，马上将变成人们生活当中的必需品。随着人均GDP的提高，人均收入的提升，零食正成为人们生活中的第四餐，并向第三餐转移，这是我们最大的机会。这时，人们需要最好的商家来满足自己的需求。 然而，目前整个中国供给端却存在这很严重的问题，大型食品工业、生产企业等有4万家左右，厂家小、散、乱，这使得供给端无法形成规模优势，导致成本很高，效率很低，管理很不稳定。 所以，这有很深的矛盾和痛点，而我们则有一个机会解决它。过去，连接消费者的是家门口的商超、专卖店、便利店、杂货店，但这个连接端的需求是不充分的。 在这个背景下，我们用数字化将供给端全部重新连接。如何连接？小，可以把它搞大；散，可以把它搞集中；乱，可以通过赋能把它搞规范。我们通过优化整个供应链和物流仓配体系，极大地降低流通领域和供应链领域的成本。 现在，三只松鼠内部有一个口号：天下零食皆我敌。什么意思？也就是说，我们的商品的价格能否做到这个商圈里最低，甚至可以PK农贸市场。现在大家都在谈下沉市场。其实从去年年底开始，我们便猛然醒悟，原来中国人还很穷，所以我们明确了要做下沉市场的方向。我们不能一直做小众、高端的零食，而应该围绕顾客的感知和接受区级去做产品。如果想要把零食变成中国人的必需品，就一定要降低价格，而降低价格只有靠供应链创新。 数字化的愿景 过去7年，三只松鼠做的一系列事虽然为用户创造了价值，但本质上并非数字化，而是在数字化经济体中享受红利。然而，当互联网变成常规工具后，顾客的预期值发生了变化。 以数字化驱动实现供应链前置和组织的高效率，才是三只松鼠的未来。我们所谓的数字化，实际上是使整个公司能够以数字化为驱动，将供应链前置，供应链的目标是服务代理用户最大的价值，然后组织能够突破边界，用更少的钱做更多的事。可能过去一家公司只能开2000家店，未来则可以开10000家店。接下来，详细讲讲我们是如何做数字化的。 1.供应链的数字化 过去，我们只利用数字技术做到了消费端，尚未做到产业端。而且线上是线上，线下是线下，会员、商品、价格等无法互通。我们所谓的融合是“上云”，把线下很多环节，搬到线上去。 我认为，新零售的本质是去零售，新零售的核心是四个字“反向定制”，讲究效率的提升。 三只松鼠未来的发展需要“以数字化为驱动，实现供应链的前置和组织的高效率”。这句话是什么意思呢？过去，零售和供给是分离的，但现在从渠道开始可以反向定制商品。供应链前置就是让我们的供应链真正围绕每个销售终端转，围绕消费者转，这类似于从消费者到工厂的C2M 或C2F模式。 而供应链的前置能够实现用户价值，让用户更快地获得更新鲜的产品。所以，三只松鼠正通过将整个供应链环节“上云”，实现成本和效率的重塑。未来，数字化技术一定会渗透到产业中的各个环节，并最终改变整体的成本、效率和体验。 在数字化供应链方面，我们主要靠自己摸索，当然也借鉴了一些经验和案例。日本的7-11在这方面做得非常好，7-11是以商品洞察为核心，重塑了供应商、生产者、物流，并能做到快速响应，一天两配，每个门店匹配的商品都不同。 不过，日本7-11这套模式引入到中国后就失效了，我们也在借鉴和探索。中国供给端小、散、乱的问题亟需解决，为实现整个产业的重做，我们计划未来5年要做两件事： 第一是建立6大物流仓库、仓配园区。当然，我们可以不自己买地，但我们一定要自己运营，我们这6个仓库几乎24小时内可以覆盖到所有非偏远地区。 第二是在物流的园区附近半径里，重新建立一批工厂。我会和供应商共同投资建厂，方便管理，同时快速响应前端的每家店，双方财务透明。 所以，我们要建立的是一个物流中枢、连接器，同时在每个城市的物流中枢建立分拨点，然后把工厂迁移到这，形成规模优势。未来，我们还会向原料端渗透，定单模式也会是通过大数据预测每个区域所需货品，提前进行半成品备货。另外，我们还会延伸一些品类结构的创新，通过数字化的方式，将整个休闲零食产业和基础设施重做一遍。这对企业来说，是一个颠覆式的转变。 2.实现消费者“云化”和“在线”。 其实，三只松鼠线上的消费者已经在线了，但线下的消费者仍未在线。为什么消费者一定要在线？因为只有获取消费者线上数据后，才能洞察消费者需要什么，供应链才能更好地围绕消费者运转。 3.公司业务在线。 我们研发了一套松鼠“云造系统”，“云造”即制造在云上，实现整个供应链的业务在线。“云造”解决的核心问题是20天内实现从“商品生产”到“消费者收货”的过程。 |
