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这套系统如何运转？每个渠道自己定货，并洞察消费者需求，随后自行决定订什么货，工厂能立刻接收到订单，随后进行交付，几天内达到仓库，然后仓库再到渠道，每个渠道自己一盘货，这套系统能确保货品新鲜。 我们在质量方面也完全数字化运作。目前，我们只走到了制造端，尚未走到工序端，未来将走到每个工序。通过数字化，我们能够追溯到工序的某一个人，从而帮助进行管理。数字化的本质是将一产、二产、三产重新连接，让产业重做成为可能。未来，零售端更趋零售化，每个零售门店以商品为核心，每个店长高度关注卖什么商品。 另外，我们认为，零食正成为必需品，我们必须解决零食的丰富度问题。当然，零食本质上是同质化的，这是无法改变的自然规律。比如，奥利奥饼干是同质化的，只是奥利奥占据了终端和品牌。所以，零食品牌的创新度很低，口味变化不多，但做得越深入，你的核心竞争力就越强。 而且，当你将零食看成一个产品，而非品类，把很多零食组合在一起，就能够为家庭提供零食必需的解决方案。从单个零食来看，它是同质化的，但将多个零食不断重组后，就变成了创新。 突破组织的边界 三只松鼠非常重视企业文化，我们企业文化价值观有一条是“真实”。互联网带来的信息革命，只会让世界越来越真实。 比如，在信息革命还没那么透彻时，我们就把廉洁看得很重，因为我们廉洁的使命是捍卫真实。为了廉洁，我们在公司发展早期招人时，宁愿招聘能力弱一些的年轻人。 对三只松鼠来说，目前最大的挑战不是战略清晰与否的问题，而是组织能力的问题。当然，无论是战略问题还是组织能力问题，最终都要看能否实现持续、高速的增长。 1.组织在线化。 任何一种创新都源于某种技术的创新，率先使用该技术，就有更多的机会。所以，我们必须管理数字化，突破组织的边界，提高组织的效率。 2018年，我们过得不好，很焦虑、很迷茫，于是回归初心一直在思考：我们到底是怎么起家的？我们整个公司不就是围绕电商需求定制的一个品牌，定制的一个商品，定制的一套组织吗？别人为什么干不过我们？因为别人只有一个电子商务部，我们却是一整家公司都在干电商，它们能干得过吗？现在，我们做线上转做做线下，但只成立了一个新零售部，这就是有问题的。 于是我们马上整改，成立了一个线下公司，但问题是线下团队的管理是有边界的。在中国，零食店开到两千多家时就很难开下去了，因为组织的边界到了。 其实，线下并非资产重，因为小店是别人投资，开一家小店的费用并不高，但线下开店最核心的难点是人的管理，以及如何实现线下店指数级的变化。 这时，就要以数字化为驱动，整个产业布局、物流供应链全部重做，最终提高效率，降低成本。因此，我们正在将组织“上云”，实现组织的数字化，管理一万家店甚至更多。 过去，人是主动工作的，当组织在线后，我们希望人变成被动工作。此时，每项工作都会形成数字化任务，比如一个区域经理管10家店，这10家店的任务是以商品为核心，为店匹配货品和定制活动。每家店究竟要匹配什么货品？一个数字化系统会帮助做分析并作出决策，随后一键按出去，就能触达10个电脑并开始执行。 所以，组织的数字化就是让每个人被动地工作，在某个时间点接受指令，完成一个闭环。三只松鼠的数字化要让整个公司实现数字化驱动，供应链前置，供应链与销售不背离，服务代理和用户。如此一来，组织就会突破边界，用更少的人做更多的事。 2.不能高估组织能力，忽略CEO核心价值。 在公司的发展战略方面，2018年上半年之前主要是我一个人做决定。现在，仍是我主要做决定，但我会跟高管频繁地碰撞，这是一个进化的过程。 我认为，一个小企业，千万不要把自己模拟成大企业。因为在企业发展的早期，你的核心竞争力不应该是在组织体系，而是在关键团队，大公司有一套东西，有时小公司的竞争力多是创始人自己。 2017 年我犯得最大的错误就是高估了组织能力，忽略了CEO 的核心价值。那时，我觉得三只松鼠已经是一家大企业了，理所当然赋予了各部门很大的权利，放手让他们去干。但2017-2018 年，三只松鼠遇到了很大的困难。2018 年我回归公司，并明确了哪些重要业务我亲自抓，哪些不需要亲自抓。比如，2018 年开始，我主抓产品、基于产品的供应链和商业模式，这会持续2-3年时间。三只松鼠上市后，我们会完善治理结构。 3.激励措施。 股权能够激励大家干活，多多益善。但我们也要客观认识到一个问题：给钱的目的是为了更好地实现业务目标，不同企业的玩法不同。企业分为两种，一种是创业初始便拥有高配置的高管，这种企业一定是合伙人制；另一种是创业初始就不是高配，而是依靠某种红利发展起来的，这种企业暂时不能给更多的股权激励，因为沉淀不够。 现在，我们三只松鼠提出了组织建设的“930计划”，未来两年要引进50名总监，直面CEO，匹配该有的匹配，给他们较大的成长空间和具有竞争力的薪资，基于未来预期匹配股权。 4.组织能力建设。 组织能力建设有两件最重要的事： |
