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潍柴装备技术服务公司曾接过一个生产缸盖的紧急任务，而当时没有专用设备。几名外国专家认为这“不可能”。但潍柴人没有推诿，自己设计制作专用工装，仅用7天就搭建起临时生产线产出了合格缸盖，并稳定达到60台的日产量，把不可能的任务变成了现实。老外目瞪口呆。 潍柴发动机研究院晚上总是灯火通明。有科技人员在墙上张贴了这样的标语：“把自己逼疯、把对手逼死、让客户爽”。 “谭总是永不满足的人。跟着他干了14年，真是累啊。压力大时，我就开车到野地里‘嗷嗷’喊上几嗓子，宣泄一下。”孙承平退休7年了，向记者谈起往事已是云淡风轻，但当时每天的工作，都是风急雨骤。 超越自我，需要严格的管理制度。潍柴集团党委组织部部长袁在新说，每年，潍柴对干部队伍考评量化为卓越、优秀、称职、基本称职和岗位不适应五个等级，考评结果与年薪挂钩。干部连续三年获评优秀等级以上，直接提拔；三年内两次被评岗位不适应等级，直接降职。 潍柴动力副总裁刘元强有个“三落三起”的故事。2002年任质量部部长时，因为一次管理评审会上搞错了一个重要数据，立马被降为中速机厂副厂长。打那以后，刘元强就像坐上了“升降机”，有功了提拔，犯错了降职，历经“三落三起”。 这就是潍柴的团队文化，始终存有一份危机感，始终保持超强执行力，永不满足。 走进潍柴的国外并购企业，“不争第一，就是在混”的标语也贴在墙上；融合美国、日本先进管理理念，荣获第三届中国质量奖的潍柴WOS质量管理模式，也正逐步在这些企业落地。潍柴的团队文化、管理理念走出国门，走向世界。 守住初心，就能抵御诱惑 主业不挣钱，靠房地产“补漏”，企业核心竞争力一定是零；靠拿政府补贴生存，这样的企业家一文不值。潍柴人的定力是在牢记使命担当、心存戒惧中淬炼出来的 6月29日晚，潍柴集团隆重召开庆祝建党98周年暨员工歌咏比赛。谭旭光带领50名预备党员宣誓，其他党员重温入党誓词。 这让潍柴人想起了2006年潍柴举行的“千人重温入党誓词”仪式：天空下起瓢泼大雨，1000多名党员站立雨中，举着右拳纹丝不动，洪亮的宣誓声盖过了雨声、雷声，场面之壮观、震撼力之强大令人记忆犹新。路过的市民说：“几十年没见过这种场面了。” 基因，铭刻着成长的密码。无论面对何种境地，潍柴为什么都能不为诱惑所动，不为困难所惧，不为杂音所扰，心无旁骛攻主业？从潍柴的厂歌《中国，前进中有我》中，我们也许能找到答案： “大地辽阔，我是你绿色的车辙。江河奔流，我是你踏浪的船舶……中国制造，我是你永远的收获……” 歌声里，我们听得出红色基因融入血脉，我们听得出为中国制造担当的强烈襟怀。 潍坊民生东街，潍柴老厂区占地800亩，黄金地段寸土寸金。有人动员谭旭光搞旅游开发，有人动员搞房地产开发。但直到今天，这里依然原貌保留。 在房地产最火爆时，也曾有地方政府主动提出给予土地指标，动员潍柴发展房地产。对此，谭旭光一口回绝：“自己的‘地’都没种好，就更种不好别人的‘田’。”世界500强中的制造业企业，几乎没有兼做房地产的。潍柴的硬气还在于，实现了“把发动机卖得比房地产还挣钱”。 “一家企业干主业不挣钱，配上商业用地后，靠房地产‘补漏’，核心竞争力一定是零；靠拿政府补贴生存，这样的企业家一文不值。”谭旭光经常这么说。 浮躁、走捷径是另一种诱惑。 2001年，中国正式加入世界贸易组织，自此奠定了被称为“地球上最后一个市场大国”全面开放的局面。
面对这个诱人的市场，重型机械的跨国巨头们纷纷来华，与国内严重缺乏资金和技术的国有企业合资，成了最优选择。 2002年，美国重型机械巨头卡特彼勒与上柴、徐工达成了合资建厂协议，2003年，沃尔沃与中国重汽合资成立济南华沃卡车公司…… 当跨国巨头挟技术与资本上门造访、希望合作时，对方提的要求是：控股潍柴。 这样一来，潍柴“搭”上了国外品牌，钱赚得更快，产品卖得更好。但国际巨头寻求合作的目的是，借助潍柴的资源抢占市场。关键的核心技术，他们不会交出来。 也有领导动员谭旭光搞合资。“合作必须是潍柴说了算！”潍柴不为所动，以我为主，自主研发。历史证明，这种定力，避免了中国重卡市场重蹈轿车市场被国外品牌瓜分的覆辙。 守着初心，担着使命，担当作为、直面问题就有了勇气，撞击矛盾、触碰利益就有了底气。 收购湘火炬时，争抢很激烈，当时的招标条件就是个“霸王条款”，明显有偏向：要求竞标企业10天内交足2亿定金，中标后10天内把剩下的钱全部打入指定账户。潍柴是香港上市的国有大型企业，10天，开股东大会来不及；花大钱，找政府批准也来不及。 在潍坊市委、市政府支持下，临投标一个星期，谭旭光邀请山东海化、潍坊亚星等几家本地大国企注册成立了一个新公司，作为收购湘火炬的主体。其中潍柴动力持股45%。 这样，潍柴只是收购主体的一部分，出资额度完全在董事会批准权限之内，就绕过了股东大会，这个额度，也不用政府批准了。 “如果不成功，这样做是冒着坐牢风险的。”孙承平说。 只要是有利于企业，越是艰险越向前。潍柴人这样评价谭旭光和整个管理团队。 跨国并购中存在一个“七七定律”：即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的整合。 2009年2月，当谭旭光与重组团队第一次走进博杜安时，迎接他们的是一群示威工人，他们打出的标语是：把中国人赶出去。 潍柴人没有退缩，提出义利共赢，以文化融合促进产业整合，让中国智慧与西方管理共融共生。在潍柴内部，谭旭光和团队从来不讲“兼并”，只讲“合作”。对于企业的国际化经营，谭旭光有着自己的原则：运营上遵守“战略统一、资源共享、独立运营”，文化上奉行“尊重与包容”。 “上个月营收又增长了50%，企业报表越来越好，法国的银行开始主动找我们了。”6月6日晚，潍柴博杜安国际发动机公司总经理法布里奇奥·莫兹显得十分兴奋。 近5年来，潍柴海外收入平均复合增长率为30%，海外利润平均复合增长率为47%，去年潍柴营业收入的近40%来自于海外业务。潍柴在欧美国家先后投资并购的8家高技术、高价值企业，整合后全部实现盈利。 守住初心，扛起使命，就能知敬畏、存戒惧、守底线。 谭旭光人称“谭大胆”，但谭旭光的谨慎，在潍柴无人不知。 让谭旭光颇为自豪的是，21年来，潍柴1000多名干部，没有一个出“问题”的，核心团队成员，没有一个离开的。 “所有领导干部不能插手采购，谁插手采购就地免职。我在潍柴20年，就一套房子，也没有别墅。潍柴没有任何干部员工进过我家门，没有任何供应商进过我家门。”在中国重汽领导干部大会上，谭旭光这样说道。 |
