|
干部能上能下，员工能进能出，薪酬也要能高能低。之前，销售人员无论业绩如何，拿的都是“死工资”。改革后，潍柴让他们按业绩拿提成和奖金。一个连科级都不是的驻外销售经理，年薪能高达10万元，比厂部高管多三倍；2004年，企业职工月平均工资只有800多元，潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员的奖励是：一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车，轰动全国。 “今年拿出5000万元专门奖励销售人员。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说，潍柴始终奖罚分明，大奖大罚，奖起来“上不封顶”，让人“眼红”；罚起来“从不手软”，让人“心疼”。 1998年后的两三年内，全国几十万家国企，开启了市场化的变革进程。大量中小国企以转制的方式直接转向市场。相当一部分大型国企，在改革中增强了市场意识。 有人评价说，这一轮国企改革，潍柴是最为彻底的大型企业之一。 “三项制度”改革尘埃落定，刚刚从亏损泥淖中挺过来的潍柴，决定“趁热打铁”，建立现代企业制度，成为产权多元的股份制企业。 1999年下半年，潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路，核心内容是：1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来，成立潍柴动力，建立现代企业制度加快上市；1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团，形成中速机生产基地；剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能，根据国家政策或带资分流、或推向社会。 时任副厂长的刘祥伍，被动员带领零部件厂改制。 纠结、失落、不甘！ “‘副厅级’有车有秘书，改制意味着从零开始。但总有人要为改革蹚路。”刘祥伍带领零部件厂800多名职工离开，成立盛瑞传动股份有限公司。 这个决定，刘祥伍瞒了家人很长时间。 “老刘，我们就要从‘大家庭’变成‘大家族’了。”谭旭光拍着他的肩膀，眼含泪花。 “今后，你要‘背靠大树、面向市场’了。”谭旭光对他承诺，改制3年内，在同等质量和价格的前提下，分流出去的企业享有潍柴外协配套方面的优先权。 或许人们都没有想到，走出去，成就了盛瑞传动今天的传奇——10年投入10个亿，成功研制出国内首款8挡自动变速器，获得国家科技进步一等奖。 潍柴完成了13家零部件和辅业单位改制退出。多方位吸纳社会资金，打破单一国有资本构成观念和格局，建立科学有效的激励机制，此其时也！ 2002年，潍柴在行业内率先通过混改成立潍柴动力，国有股比例降到40%，不再一股独大，引入境内外战略合作伙伴和行业主导客户等多元化战略股东持股53%，核心人员通过股权激励持股7%，多元化的股权结构由此建立。 2004年，潍柴动力在香港上市，一步打通资本国际化道路。 “‘三三制’改革，是潍柴对国企改革的最大贡献，是潍柴心无旁骛攻主业的起点。”谭旭光如此评价。 砸掉“三铁”，内部建立竞争性的体制机制，老国企的气质开始发生变化，市场导向、客户导向的机制进一步确立。 这种观念也是“砸出来”的。 1998年的一天，潍柴班组长以上领导干部齐聚在一个仓库前，眼前堆放着如山的零部件和整机。谭旭光抡起铁锤，狠狠砸向这些不合格产品：“今天我要求大家亲手砸毁这些机器！从现在起，取消废品仓库！以后谁砸了企业的市场，企业就砸谁的饭碗！” “一台七八万，真心疼啊。”时任潍柴615厂副厂长的鲁文武挥起锤头，泪水哗地流下来。 2006年，为更好地接轨市场，满足客户需求，潍柴从销售、技术两个部门各抽调一部分员工，成立新部门——应用工程部，专门负责按市场战略开发产品、适应客户。 “现在，客户对潍柴发动机的要求，普通改动7天就能设计好，特别着急的， 在不需要新部件、不涉及大的结构性调整的情况下连夜就能赶出来。”潍柴动力股份有限公司执行CEO张泉说。
2015年潍柴集团供应商大会上，谭旭光进一步总结：对客户的理解程度，以及转化为用产品和服务满足客户需求的能力，就是企业的核心竞争力。 不注重客户需求，山东一些国有企业有过惨痛教训。本世纪初期，以秦池为代表的一些山东白酒企业曾经辉煌一时，却由于不重视质量和品牌建设，特别是无视消费者的体验和感受，最终被市场淘汰，对省内整个行业都造成了冲击。 “客户满意是我们的宗旨”。市场基因却注入潍柴血脉，化为潍柴人的核心价值观。 从严重的“国企病”，到市场经济的“弄潮儿”，潍柴的变化靠什么？ “改革，是对观念的大撞击、利益的大调整。”谭旭光的答案是，改革不是等来的，是“硬碰硬”砸出来的，是迎着矛盾上干出来的。 专注主业战略转型 国内并购，打造出全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”；整合国际资源，盯住一流名企，与国际资本大鳄近身肉搏。核心竞争力是在国内、国际两个市场上搏击出来的 6月19日，椭圆形的潍柴总部办公楼内，谭旭光向记者展示了一张潍柴发动机产品结构“同心圆”：不同的圆环标注出不同年份不同产品的销量占比，2005年的产品仅有3类，占比最多的达90%；“同心圆”最外围是2018年，产品有9类，占比最多的仅为27%。 熟悉潍柴的人会发现这样一个规律：每当经济衰退，潍柴的下降往往是最缓慢的；而每当经济复苏，潍柴的增长又往往是最强劲的。这张“同心圆”，浓缩潍柴向全系列、全领域发动机转型的成果，阐释了规律背后的原因。 “无论行业如何跌宕起伏，无论国内外经济形势如何变幻，我们专注主业，加速产品、市场和业务结构战略调整，打造核心竞争力。”谭旭光说，专注的过程，是与国内、国际两个市场斗争的过程。 船用中速机市场萎缩，高速机产品主要配套重卡，业绩周期性波动非常明显。新班子上任不久就发现，潍柴的发动机产品结构、市场结构、业务结构过于单一。 随着国内经济新一轮高速增长期到来，公共基础设施投入加大，房地产走向市场化。1998年后，工程机械需求猛增。潍柴决定，凭借斯太尔发动机动力优势，跨界杀入工程机械市场。但工程机械市场被上海一家柴油机厂几乎垄断，谁都不肯轻易更换核心部件的供应商。 市场久攻不下，战场屡屡受挫。怎么办？孙承平给我们讲了一个谭旭光“带伤奇袭柳工”的故事。 这是国内工程机械大客户。1999年10月19日，谭旭光上任后的第二个厂庆前夜，他从北京赶回潍柴的路上出了车祸，断了4根肋骨。25天后，伤口尚未痊愈，谭旭光就出现在时任柳工厂长的王晓华面前。 “小谭，我知道你要说什么。就冲你现在这种情况还能跑到我这里来，明年我们一定配你的发动机。”王晓华被感动了。 从配套柳工的500台发动机开始，潍柴逐个突破、全面开花，主要工程机械市场占有率超过70%。 正当潍柴在国内市场攻城略地时，却又被“及时”泼了一盆冷水。 1000万元，换来一句“危言耸听”的话，让潍柴警醒起来。 2004年，潍柴动力上市后，谭旭光请来世界四大战略咨询公司之一的罗兰·贝格为公司“体检”。 “如果固守现有柴油机，不进行产业延伸，不出5年，潍柴就会重新陷入市场困境。”潍柴高管们心头一颤。 咨询公司的话有充足依据。纵观全球，卡车厂在发展壮大后，都会自建发动机厂，独立发动机制造商的生存空间将越来越小。
|
