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名字是最显性的标签，呈现出你希望向这个世界传递的信息。 从5月以来，蚂蚁金服改了名字，外界能看到的是支付宝底端的tag上，原来的“蚂蚁金服”变成了“蚂蚁集团”。相比今年3月支付宝升级数字生活平台，这一变动略显低调。有信息显示，蚂蚁的全称从“浙江蚂蚁小微金融服务集团股份有限公司”更改为“蚂蚁科技集团有限公司”，有两个变化值得划重点，一是去掉了区域特征，另一是突出其科技底色，从小微金服变成了“科技”。这隐喻着它的主战场将是一个更大江湖，即全球To B服务的万亿蓝海。 当我们抵达从移动互联网向产业互联网迁徙的分水岭，会发现两条主脉络。一条是从物理全球化走向数字全球化，突破产业链在空间结构上的摆布，构建一个没有国界，跨时空的真正全球化。另一条主线是由单一创新走向集成式创新。新一轮技术红利，更依赖5G、区块链、大数据、AI、物联网等多项技术集合成的基础设施，来激活庞大存量经济，提升全链条内部效率和对外服务能力。 不难发现，这与蚂蚁科技集团（下简称蚂蚁）发展轨迹完全契合。再向前观察，从其前身支付宝开始，除了表面上不断拓荒之外，还隐藏着两条暗线，即跨区域与技术化。这两条暗线铺垫已久，终于由暗变明。 疫情按下了快进键，蚂蚁在疫情中展示出了搬山之力，作为阿里数字经济体的金融基础设施，它能够打通线上线下，串联经济体之间的不同业务场景。 它为中小商家提供最需要的生存工具：钱和流量。2月10日，蚂蚁宣布了包括减免平台商家经营费用，提供资金支持，为商家提供低息甚至免息贷款六方面20项扶助措施。到3月2日，不足一个月，就有30万商家从网商银行拿到了利率8折的100亿特别扶助贷款用于复工复产；6月5日，打开支付宝首页，会看到线上烟火气十足的“地摊经济”。它新增“好生活”板块，以瀑布流形式展示各种生活服务——支付宝改版后强化了“中心化+去中心化”的模式，以中长尾商家更好渡过冷启动期，并持续增长。 蚂蚁集团CEO胡晓明曾在3月大胆预测，疫情之后，中国城市管理与公共管理效率将提升3%-5%，由此推动互联网、数字技术与各行各业的联动。中国服务业规模目前是53万亿，他预测5年后一定会超过65万亿，若蚂蚁金服能推动其中50%线上化，也意味约30万亿体系要数字化。 在蚂蚁向商家和消费者提供的服务表面之下，技术更像肌肉层，它逐渐显性化，既受益于商业，又反哺了商业。更名，则意味着以更开放姿态输出力量的时点到了。将创新技术基于自身业务上试验成熟后再对外向B端开放，是蚂蚁一直的策略。在数据库、金融云、人工智能、区块链、生物识别等领域，都沿用此经验。 它从2010年开始投入自主研发分布式数据库OceanBase，彼时背景是“去IOE化”，经过阿里大规模场景、支付宝金融级场景以及双11等战役等炼狱般考验，OceanBase能用更低成本做到多中心多地域极限容灾能力，满足数字时代对服务永远在线的严苛要求，也能适应不断扩张的数据处理需求。它在2020年6月8日战略升格，成为独立子公司，胡晓明亲任董事长，号称3年内将服务万家企业。 区块链是蚂蚁集团另一个大杀器，它可能成为阿里数字经济体中下一个“阿里云”，根据全球权威知识产权媒体IPRdaily 发布的2017-2019年全球专利排行榜显示，截止2020年4月17日，它拥有全球数量最多的区块链专利，共2344件。在共识机制、高并发交易处理、智能合约、可信计算、隐私保护、跨链交互、安全机制等核心技术上都取得了重大突破。 蚂蚁金服早在2015年就成立了区块链小组。区块链与支付宝的初心——解决交易中的信任问题天然契合，蚂蚁希望将其进一步全面推进到数据、资产、物理世界的万物互联与多方协同，它所有落地场景都瞄准“生产级的联盟链”。 目前，蚂蚁钱包全球用户总量已突破12亿，支付宝已与全球250多个金融机构建立合作，网上支付打通全球220多个国家和地区、支持27种币种交易。不过，蚂蚁在国际上的技术形象，比金融形象更为突出。 2016年马云提出了e-WTP的构想，同年 9月写入G20公报，受到全球主要经济体的欢迎。e-WTP为电子贸易平台(electronic World Trade Platform）简称，核心是通过公私合作，孵化贸易新规则，构建数字时代全球贸易基础设施。疫情中，欧洲多国航运中断，但比利时政府与阿里2018年共建的eWTP列日机场枢纽依然高效运转，成为中欧救援物资主通道。 蚂蚁则作为e-WTP的金融基建者，其野心是为用户提供便捷的“全球买、全球卖和全球汇”、金融与技术服务。有菜鸟与蚂蚁在全球搭建的物流与支付基础设施，阿里新零售与全球化业务才能一路狂奔。 跨区域与技术化，这两条溪流终于与产业互联网的大趋势融合，进入大江大河。我们下面从三个切片，所触发的三个方向上的打通，来探究它今日基因的形成，和未来走向何方。 01 快捷支付之战 打通移动支付繁荣之路 在支付宝发展史上，2010年1月22日需要一个大特写，这一天，马云在年会上痛斥支付宝“烂，太烂，烂到极点”。关于年会细节，已多有报道，勿需赘言，如果仅仅截取这个瞬间，会令人觉得批评来的突兀而猛烈，当把镜头拉的更远，就能发现其实在年会之前，支付宝上下都弥漫着焦虑。 压力并非来自数据层面，截止2009年年底，支付宝用户总数超过2.7亿，到2009年12月8日，日交易额创了新高，达到12亿。这意味着不到十八个月时间，日交易额就翻了将近6倍。 焦虑情绪来源于支付宝第一次“开放”，即2007年逐步脱离淘宝的母体。这是一个揪心决定，湖畔大学教务长曾鸣回忆，当时淘宝跟支付宝打的不可开交，他加入阿里的前半年，大部分时间都在协调淘宝跟支付宝的矛盾，到底是淘宝该支持支付宝向外扩张，还是支付宝应该先服务好淘宝的各种需求。 2007年9月28日到30日，阿里开了一次封闭的集团战略会，最后有一个定调影响了阿里之后十年，即“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。 支付宝“出淘”，由此获得了一面大旗。不过出淘之后，就失去了铠甲。支付宝创立之初，名为“支付保”，可见它最早做担保交易，而非支付，主要解决买卖双方不信任。服务淘宝很简单，内部对其担保交易模式也比较满意，但对淘外商户而言，它们需要面对与财付通、快钱、易宝支付等第三方公司的直接竞争。 此刻支付宝发现，原来自己在支付产品方面并无优势，不管页面设计还是付款流程，都还不如别人，最初只能拼费率，但彼时都已经拼到了千分之几，此方面空间已有限。 支付宝2009年决心要提升用户体验，专门搞了个用户体验部，从页面、文案、按钮、流程，上线了200多个功能。然而，沮丧地发现，支付成功率从年初的60%提到年底的62%，一年只提了两个百分点。 假设100个人要付款，最后只有62个人能成功付款，这个比率当时在全球已算领先，不过从用户角度，无疑感受很糟糕。那次年会本身就是一个自我批判大会，马云只是上来补了一刀。 |
