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2014年，亚马逊第三季度运营亏损了5.44亿美元，其中，Fire Phone手机滞销成为亏损的重要原因之一。面对这样的结局，贝索斯却表现得并不在乎。事实上，Fire Phone所承载的是亚马逊之于软硬一体化移动购物生态的布局。贝索斯不想错失移动互联网发展大势，随着用户未来不断转向智能手机和可穿戴设备，他想赶上这一趟未来大势，拦截在移动端的转化率。 而这样的野心，亚马逊肯定不会因为Fire Phone的失败而丢掉，赌移动端的齿轮的“构件”，迟早要在亚马逊的飞轮中补上。由此，亚马逊把目光放到线下零售上。 2017年6月，亚马逊突然宣布公司将以每股42美元、总价约137亿美元的天价收购全食超市。几乎与此同时，仅仅半年之后的2018年1 月，耗时两年的第一家 Amazon Go 正式对外营业，随后宣布要在未来四年在全美开设 3000 家 Amazon Go 无人零售店。 根据加拿大皇家银行估计，与同等规模的传统便利店相比，Amazon Go的收入要高出约50%。“虽然我们还不清楚，这个销售额的提升究竟是因为消费者对新店的好奇造成的一次性体验消费，还是Amazon Go的优质购物体验和购物效率真的刺激了消费。” Amazon Go通过大数据记录消费偏好引发了人们的想象空间。“通过大数据了解消费者的消费习惯和偏好，亚马逊在消费者购物之前就知道他们想要什么、需要什么。了解消费者在实体零售店的购买偏好为亚马逊提供定制化服务提供了数据支持。”分析师们如是表示。 不仅如此，亚马逊将以何种新的方式利用这些数据也正在变得越来越清晰。比如基于这些数据支持，亚马逊已经在开展一些定制化的服务，向家庭免费发放一些试用样本等。 与此同时，在亚马逊的零售版图中，Amazon Go和全食超市正在扮演更便捷的“物流”角色，“考虑到物流作为亚马逊核心竞争力的同时其配送费也是公司的第二大成本支出，亚马逊一直在寻找一种更便捷的方式进行配送，用更少的时间接触更多的人，配送更多的物品。比如未来的线下店是否可以支持更大范围内实现当日送达服务，或者扮演退货中心的角色。” 当然，所有这些布局都围绕着一个核心，那就是扩展Prime会员的服务。而这些服务，将满足Prime会员从线上到线下的所有需求，“比如在家通过亚马逊下单，出门逛超市就去全食，上班通勤路上靠 Amazon Go 的消费模式”。 由此，在亚马逊看似错综复杂的多元化投资和收购的背后，一个鲜明的逻辑轨道开始显现，即：正如Marketplace平台对标的不是淘宝业务，Amazon Go对标的也不是其他的线下零售店，它们所有的服务都是指向未来，一个庞大的商业帝国围绕Prime会员构成了紧密的齿轮咬合。 3. 组织 支持不断创新的组织模式 值得注意的是，亚马逊对飞轮的坚持并不局限于3年、5年，而是数十年如一日。即使在外部市场环境非常恶劣的时期，亚马逊仍然未放弃对FBA和AWS业务的巨额投入，并以此来逐渐增加对第三方卖家的吸引力，为他们提供更好的服务，尽管当时的投资人都不看好贝索斯这样做。 典型案例发生在2009年，当时美国经济尚未完全恢复时，亚马逊仍在持续地增加对AWS云计算的投入，在欧洲设立了新的数据中心。贝索斯曾有一个非常有名的关于亚马逊战略的诠释：“我经常被问到一个问题：未来十年，会有什么样的变化？但我很少被问到：未来十年，什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源投入在不变的事物上，这是多么激动人心的原则。” 一方面是将战略建立在不变的事物之上，另一方面是不以财务数据为转移的战略性的创新目标。对此，李祖滨认为，“亚马逊对于飞轮的贯彻不仅仅在业务的选择，更是将其融入到公司的文化中，变成员工们都认同坚守的原则。而为了确保飞轮的持续推动力，亚马逊在业务定位和内部管理结构上也有着自己的特色。” 事实上，按照贝索斯的策略，“想要打造高效的内部支援团队，最好的办法就是将其投入市场，与其他公司共同竞争。” AWS就是这样一个非常典型的案例，原本只是为了解决内部数据存储和传输问题的云计算团队，在投入市场后有效地避免了内部技术系统的官僚化，后来随着外部客户订单的逐渐增加，AWS独立变成了另一个利润源。 陈劲教授就指出，“创新最大的敌人不是竞争对手，而是公司组织的僵化。企业要想实施创新战略，在企业内部树立全面创新管理的思想就非常重要。所以，组织变革的关键就是要打造创新型组织，企业上上下下都要重视创新的价值，为创新提供好的条件。要认识到创新不是传统的科研部门的事情，而是公司所有部门的工作。这就像全面质量管理，并不是单纯质量部门的事情。” 显然，在亚马逊，创新绝不是研发部门的事，而是全公司的事。贝索斯本人也经常参与到各个创新的项目和小组中。这让很多创新小团队成为亚马逊在管理上的又一个特色。 李祖滨表示，“亚马逊推崇小团队，小而灵活的团队可以进行快速的尝试和迭代。这样的团队不仅可以将试错成本降到最低，还能最大化地保持内部信息的共享。”除了推崇小团队，将内部支援团队投入市场参与竞争，以及考核指标的用户导向而非财务导向之外，贝索斯还在组织模式的“基座”上打造了支持创新的组织文化。 在讲到企业发展时，贝索斯常用到两个词：Day 1（第一天）和Day 2（第二天）。Day 1就是事业开始的第一天，创业启动状态，充满迷茫和压力，但是充满创造力和颠覆思想。Day 2是事业的功成名就状态，拥有稳定的份额，较大的团队，企业目标是要保持地位维护稳定。 在2017年的股东信中，贝索斯用Day 2的巧妙比喻来说明亚马逊保持活力的方法，他直言：“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。” 那么，对更多的企业来说，如何应对Day 2？什么是技术和战术？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？ “这样的问题不会有一个完整的答案，因为它涉及许多因素、路径和陷阱。但我可能知道其中几点，Day 1防御计划的首要因素包括：客户至上，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。”李祖滨告诉记者。 显然，正是这样的文化，支撑亚马逊建立了一个以客户价值为中心的商业帝国，而伴随着卓越飞轮的力量，创造了亚马逊在世界商业史上加速度增长的逻辑。 观察 亚马逊和阿里巴巴 成功背后的不同逻辑 同是样是电商巨头，同样是打造了无数产业链和价值链的平台型公司，亚马逊和阿里巴巴（以及中国其他重要电商平台）之间的差异到底是怎样的？在同样成功的故事背后，又有着怎样不同的逻辑呢？ |
