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编者按/ 世界电商巨头亚马逊，这家在2000年互联网泡沫危机中股价下跌几乎达80%，2008年金融危机股价大跌44%的企业，由于坚守了“以客户价值为中心”的选择，如今的市值已高达1.25万亿美元，股价也从2020年初疫情刚刚暴发时的1800美元/股左右飙涨到2500美元/股左右。 成立于 1995 年的亚马逊直到 2015 年才实现第一次季度盈利，不是亚马逊没有盈利的能力，而是它不选择主动盈利，把赚来的钱全部用来扩张业务。亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯甚至秉持着“只要有机会，长期亏损的投资也未尝不可”的坚定立场。 这个故事可以追溯到2000年，当时亚马逊深受互联网泡沫的影响濒临倒闭，这时候创始人杰夫·贝佐斯请来了管理专家吉姆·柯林斯，后者当即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、寻求突破、寻找新的救命稻草的做法，反而组织亚马逊公司高管一起研讨过去支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑，这就是“飞轮战略”。 南京德锐企业管理咨询有限公司董事长李祖滨认为：“飞轮战略本质上是商业模式的底层架构，是能够为企业提供可持续发展动力的商业逻辑和可以循环反复的机制。” 在亚马逊，这套机制被概括为：以更低的价格带来更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，从而确保自身获得更多收益。同时，更高的效益则使其能够进一步降低价格，循环往复。 回顾亚马逊20年历史中的坚守和选择，在关键业务领域的决策（不断打造的飞轮构件），以及让业务齿轮不断咬合的逻辑（不断优化的飞轮效应），包括支持其不断创新的组织模式等等，在今天有着非同一般的意义。期待这次疫情危机之后，更多的新公司能够挖掘到自己的飞轮逻辑，打造出属于自己的加速度。 1.业务 在关键业务领域的决策 吉姆·柯林斯在《飞轮效应》一书中指出：“企业从优秀到卓越的转型中，没有单一地起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。” 在李祖滨看来，“飞轮效应”所说的，就是企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。这种模式就像一个沉重的飞轮，在开始推动时，会非常费力。但是通过持续不断的发力，这个飞轮的动能会越来越大，运转会越来越快，最终变成一种不可阻挡、强劲高效的商业模式。 企业的飞轮到底由什么组成呢？在每一个关键时点企业又该如何选择构成飞轮的构件呢？换句话说，如果把企业的业务领域比作飞轮构件的话，那么，企业又该如何在这些业务领域做出增加或减少的决策呢？ 先回顾一下“亚马逊帝国”的布局： 首先，对于亚马逊来说最重要的业务就是Prime会员，这是其用户价值体系的核心和基础。调研机构CIRP最新公布的数据显示，截至2020年3月，亚马逊付费Prime会员数量增加至1.18亿，打破历史纪录。疫情期间，亚马逊的付费用户又增加了600万。 李祖滨告诉记者，“Prime会员既是亚马逊在线上零售的立足点，也可以算作是整个亚马逊的核心。每年99美元的会员费用可以享受包括产品优惠、物流配送、线上订阅服务、音乐网剧、云存储空间等一系列会员权益。当顾客成为会员后就会发现，在亚马逊的平台上可以购买到生活所需的几乎所有种类商品，并且普遍有着更低的价格，这也是Prime会员服务想要达到的目的：一日会员，终身会员。” 其次就是亚马逊最具人气的Kindle电子书，作为线上实体书销售的老大哥，Kindle的问世可谓是亚马逊自己革自己的命。但在这场“革命”背后，李祖滨认为，“Kindle业务不仅帮助亚马逊同时掌控了实体书零售与电子书零售市场，更重要的是，Kindle业务充分打磨了亚马逊与出版商之间的谈判议价能力，同时帮助亚马逊开创了自己的出版平台，向上游出版领域进军。” 亚马逊的第三大业务是Marketplace平台。应该说，这是一个一开始推出就令外界困惑不已的业务，李祖滨认为，“这种做法看似将自己拖入了价格战的不良循环中，但实际上，这与亚马逊的FBA业务（物流业务）紧密相连，两者共同构成了面向第三方企业服务的业务核心。” 清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、清华大学技术创新研究中心主任陈劲也指出，“设立Marketplace平台背后，亚马逊的逻辑则更接近于京东，虽然平台有第三方卖家的入驻，却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。”而这个电商零售的逻辑就是以服务用户为目标，尽可能提供更多选择，并由此重构基于用户需求的整个供应链和价值链。 这就有了亚马逊的第四项业务——FBA（Fullfillment By Amazon）物流服务和第五项业务——AWS（Amazon Web Services）企业云服务。 李祖滨告诉记者，“FBA最开始是亚马逊自营产品的仓储物流系统，旨在确保Prime会员的体验，同时有效地降低后期的每单运输成本。后来亚马逊将FBA变为面向所有第三方品牌开放的物流服务，商家只要支付一定的费用，就可以将商品存放在亚马逊的仓库中，根据顾客订单发货。更多商家的入驻不仅为亚马逊带来了另一项可观收入，还降低了单位商品的物流成本，可谓一举两得。” 同样地，和FBA一样，AWS云服务的雏形也是为了满足亚马逊项目技术需求而诞生的企业内部数据存储平台，随后亚马逊将AWS投入市场，转型变为向企业提供数据上线与云计算服务。 值得注意的是，在亚马逊历史上，AWS云计算业务曾多年持续亏损，其开支一度占据公司运营收入的一半以上，但贝索斯却一直坚守没有放弃，原因很简单：AWS云计算业务正是亚马逊飞轮中一个极具潜力的“加速器”。数据显示，2018 年第一季度，AWS 营收 14 亿美元，而亚马逊营收总额不过 19 亿美元。 不仅如此，在2014~2015年，亚马逊所推的Fire智能手机面临失败命运的时候，投资者对亚马逊维持长期增长潜力判断的一个重要依据就源自AWS业务的不断增长。“虽然亚马逊没有发布AWS的业绩，AWS事实上已经成为初创企业和越来越多的老牌企业的后端计算服务提供商。”陈劲表示。 由此，这些看似面向不同客户、不同领域的业务，甚至表面上看来相隔甚远的业务（比如线上零售和企业云计算服务）构成了亚马逊整个飞轮上的核心构件。 2.优化 业务齿轮不断咬合的逻辑 正如任何一家企业在打造属于自身的“飞轮效应”时都不可能一蹴而就一样，亚马逊因应时代变革不断增加的飞轮构件，有时候也并不能实现紧密的咬合交错，比如Fire Phone的惨败。但也正是这一失败案例，让人们有机会看到这个庞大帝国背后的“引擎”。 |
