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说起国货品牌李宁大家一定不陌生，公司由“体操王子”李宁先生在1990年创立。创始人李宁在中国无疑是一个传奇人物，在上个世纪创造了世界体操史上的一段神话，先后摘取十四项世界冠军，共赢得一百多枚金牌。 对于一家运动服装品牌公司来说，创始人的独特背景本身就决定了李宁品牌是公司最重要的无形资产，这也使得李宁公司成为国内最具品牌辨识度和鲜明度的运动服饰品牌，2004年6月，李宁公司成功在香港上市。2019年，在中国运动鞋服市场中，李宁的市占率为6.3%，仅次于Nike（22.9%）、Adidas（20.4%）、安踏（16.4%）和Skechers（6.8%）。 作为国货的骄傲，李宁已经成为港股市场上非常受欢迎的消费类标的，但回顾公司的发展历程发现其并不是一帆风顺，在巅峰之后经历了一段灰暗的低潮期，很多线下门店关闭，这一点大家可能会有所感知。 李宁的凤凰涅槃值得品味，它对于中国消费品牌的崛起具有一定意义上的借鉴价值。从创立至今，李宁的发展脉络好似一条“邓宁—克鲁格曲线”，今天带大家回顾这家国货公司的沉浮往事。
从巅峰到低谷 1988年，“体操王子”李宁宣布退役，结束了自己传奇的体育生涯，两年之后，也就是1990年，李宁在广东三水创立李宁体育用品有限公司，开启了自己人生的新篇章。 成立初期，公司主要从事“李宁牌”运动服装的生产与销售，同年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装，“李宁牌”因此迅速火遍全国，李宁的起点很高，甚至可以说含着金钥匙出生，而这一切的背后是李宁标签的强大商业价值。说到这里还要多说一句，李宁在退役不到两年的时间里就急于创办公司也是充分考虑到了商业价值的时效性，随着时间的流逝，人们会逐渐淡忘李宁曾经的辉煌，商业价值也会悄悄的流失，如果李宁品牌在今天才创立，试问还会有多少人愿意为之买单？ 进入21世纪，特别是加入世界贸易组织后，我国经济迅速腾飞崛起，2001年到2009年，我国GDP年复合增长率超过15%。经济高速发展，人均收入水平不断提高，加上2008年申奥成功，人们对运动服饰和运动鞋的需求随之高涨。面对发展机遇，公司迅速扩张销售渠道，通过快速增加销售门店数量抢占市场份额，扩大品牌影响。这种粗放的渠道扩张型发展模式在企业发展初期成效显著，而这背后的推动因子是伴随经济发展而崛起的强大内需市场。2008年，公司抓住了北京奥运会的契机大幅扩张渠道规模，业绩创出新高；2010年，公司的收入和净利润水平均已达到当时行业的巅峰，实现营业收入为94.9亿，同比增长13%，归母净利润为11.1亿，同比增长18%。 高速发展的背后隐患也在不断累积，账款周转效率下滑是众多隐患中最为严重的。从2005年开始，李宁的应收账款账龄结构中31-60天和61-90天的数额开始大幅度上涨。这表明在不断扩张门店数量的过程中，经销商回笼资金能力减弱，新开店铺的质量逐渐下滑。 危机是长期积累的结果，它从量变到质变，并且会被某一个特殊的事件点燃。2008年，全球爆发金融危机，李宁公司的营业收入再创新高至66.9亿元，同比增长53.83%。但是应收账款账龄结构中，0-30天的数额仅增加1.1%，而31-60天、61-90天的数额增长超过100%，91-180天的数额增长超过80%。换句话说，公司的营业收入增长并没有及时转化成现金流量，而是变成了长账龄高风险的应收账款，经销商的现金回笼受阻，产品积压拖累公司之后的业绩表现。 2010年，中国市场环境急剧变化，过去被认为存在巨大商业机会的环境，已经变得竞争异常激烈。越来越多的竞争者进入这个行业，同质化的经营激化竞争，渠道扩张型发展模式已不再适应新环境。同时，金融危机的余震不断影响行业宏观环境，消费者信心不足使行业发展雪上加霜。由于对未来行业发展趋势的误判，公司开启了当时略显激进且充满争议的一系列改革方案，包括2010年推行的“品牌重塑+渠道整合规划”和2012年后引入TPG团队后的“三步走”转型计划，最后均以失败告终，公司的收入和利润水平连年下滑。 与此同时，安踏反而后来居上，2012年在营业收入上一举超越李宁成为行业第一，并在后续年份中持续巩固其行业地位。 李宁回归，涅槃重生 上文提到李宁在2010年和2012年先后进行了两轮改革，但最后都失败了，但如果站在今天的角度来看，当时的两轮改革均有可行性，而且最终失败的原因是截然不同的。 2010年公司在时任CEO张志勇的主导下正式启动“品牌重塑”计划，并且更换了Logo，提出“90后”李宁，追求品牌年轻化，希望吸引更多90后的消费人群，初衷是好的，但结果却是搬起石头砸自己的脚。 目标"90后"人群由于对品牌故事和内涵不了解，对焕新的李宁品牌并未完全接纳，但是原主流的购买群体（例如70后）面对公司大量的“90后李宁”的宣传语，感觉自身被李宁品牌抛弃，品牌定位高端的同时提高了售价，极大地挫伤了原本忠实的核心消费群体。 2012年，身处困境中的李宁获得了TPG的投资，随后TPG派出了其大中华区负责人金珍君等8人介入李宁公司的具体管理。如果单纯的从改革措施上来看，金珍君带来的方案对李宁后来的崛起起到了关键作用，总结起来就两条：实施“渠道复兴计划”，加快积压存货的处理，提升渠道盈利能力；打造以零售为导向的商业模式，以改善终端消费者体验。 随后公司在门店数量和质量上进行了大刀阔斧的变革，对全部店铺进行了盈利评估，关闭了低效率的门店，这就是大家看到的当时李宁在很多商超的线下店都关闭了，在关闭低效的门店的同时，增加公司工厂店和折扣店的数量。 经过改革，公司门店数量从2011年最高点8255家锐减到2014年5266家，降幅超过30%。同时，零售门店同期呈现上涨趋势，从2011年的760家增至2014年的1202家。李宁正在实现从渠道横向扩张模式到以零售为导向的商业模式的转变。 与此同时，公司的账龄结构也在不断优化。根据《每日财报》的统计，2012-2014年，李宁的应收账款总额从24.25亿元下降到18.57亿元，账龄为91-180天的应收账款从2012年的7.64亿元下降到2014年的5.60亿元，年复合降幅14.39%。账龄为181天以上的应收账款从2012年的6.96亿元下降到2014年的4.73亿元，年复合降幅为17.54%。 虽然改革取得成效，但盈利的萎靡不振是逃不过的一个话题。2012年，李宁公司的归母净利润亏损达到19.79亿元，虽然2013年公司归母净利润亏损缩小至3.92亿元，但2014年亏损又扩大到7.81亿元。与2010年的那次改革不同，2012年李宁改革失败的原因是管理层的巨震。当时金珍君引进了大量外部高管，意图提高决策效率，改善执行力。但这也使得公司内部管理层发生巨大震荡，COO郭建新、CMO方世伟等一系列高管相继离职，熟悉李宁文化、李宁经销商体系的管理者也不断离开，导致公司中层和基层的执行力进一步恶化，上层战略的部署无法真正落实到终端的销售层面。 |
