|
首先，沪上阿姨将以客户为中心作为企业组织力的基础与价值观。我们是S2B2C的企业，S是我们总部的平台，B是我们的1400家加盟小店，C是我们的消费者，我们的任务就是与B协同并行、服务终端的消费者，我们建立和完善了一套以客户为中心的体系，有标准、有执行、有巡查监督和赏罚的规则、以及标准的迭代及优化。
在以客户为中心的价值导向下，我们做到了所有的客诉24小时回复，同时，给每20-30家加盟店配备一名运营督导，店主在运营过程中出现产品制作、采购、培训、业绩提升等任何问题不需要忙碌乱找信息，只需要向运营督导求助，由运营督导调动后面跨部门沟通的资源，帮助店主解决问题。 在疫情期间，我们总部高管自愿降薪一半，以多年的资本积累和储蓄承担现金流压力，免收加盟商所有的管理费，还赠送200万的消毒物资以确保门店安全。 其次，人才的培养是企业组织力实现的重要保障。我们对人才会从综合素质和专业技能两方面进行培养，以专业全面的知识结构服务门店，真正成为加盟商好的知识输出方。 在早年创业的时候，作为创始人，我会亲自给员工讲弟子规等传统文化价值观，后期有一定规模以后，我们每个月会组织一次所有员工的精英课堂，会讲高效人士的7个习惯、情商管理、时间管理、跨部门协同、提升客户服务等综合和专业的课程，让员工在企业里收获最大的个人成长，培养出强大的归属感。在疫情期间，我们坚持每天给一线门店超过5000名员工一堂课的网络线上培训，提升员工的能力，打造属于沪上阿姨自己的混沌大学。 企业的组织力还有一个来源，即从上到下全体成员的信任，相信就会坚持，就会有力量。企业的领导和骨干基于对行业的了解和洞察，判断出企业的前景，相信会有一个美好的未来；这会在企业里形成一个信任的气场，员工自然会跟着相信，就算有人不相信，也会因为领导和骨干的坚信而坚定地跟着走。 4、疫情危与机下的品牌崛起 本次疫情的影响是巨大的。短期来看，疫情使行业和企业都元气大伤，门店无法营业造成了巨大的经济损失，并且潜在投资者的咨询量经历了断崖式下滑。但是本次疫情也是一个复盘思考的好时机，加速消费者对安全茶饮诉求的发展，同时会让茶饮行业的供给侧改革加快，加速市场出清。 首先，疫情会淘汰掉自身生态链有问题的企业。比如，企业因平时结款不及时与供应商信誉不好，因压货严重与经销商信誉不好，因在品质上不追求卓越与消费者关系不好，那么疫情就可能成为压死骆驼的最后一根稻草，使企业四面楚歌。反之，平时生态链把控得好的企业，疫情期间能得到供应商的账期支持等，就有更大的现金流度过疫情危机。 其次，企业所有的原材料都需要委托工厂进行OEM生产，而工厂的工人来自五湖四海，疫情意味着工厂停摆或减产，存货可能只能达到平时的50%。根据二八定律，20%的品牌占到工厂80%的营业额，并且在月结的情况下给小品牌发货风险更大，因此工厂只能优先满足头部品牌，小企业会在这一轮洗牌的过程中被淘汰，过去几年茶饮赛道的市场恶性竞争将有所缓解，以沪上阿姨为代表的优质企业的市场集中度会进一步提升。 此外，疫情过后茶饮等具备口红效应的休闲餐饮会迎来一波消费反弹，同时此次疫情强化了消费者心智中对于“安全性”“趋同性”“目标性”的价值诉求，行业格局会越来越集中，沪上阿姨主打健康五谷茶的定位将吸引更多的消费者，以我们为代表的头部餐饮品牌的安全性和信任度更高，也将更有机会。
但此次疫情也为企业敲响了警钟。现金流就像企业的血液，需要大量储备，不能断流、光出不进，在资金充裕的时候就应该未雨绸缪及时融资，等到账上没有资金了再思考融资的事情可能就为时已晚。 当然，吸引资本的逻辑还是如上所述的做好自己，在蓬勃的赛道上做优秀的赛手。未来，我们会将资金用于进一步搭建供应链上，尤其是鲜果方面采购及配送的冷链。 沪上阿姨接下来的发展目标有三点：我们希望能够开好店、多开店、提高单店盈利能力，真正做好大后台、小门店，为客户创造价值，帮助员工实现物质的丰富和精神的富足。 开好店，就是消费者体验好，比如更标准的产品、更清洁的门店、更高效的货品管理盘算、更热情贴心的服务；多开店，就是加盟商开店能改善自己的生活品质，愿意多开店并带动亲朋好友开店；提高单店盈利能力，就是做好这些之后，一个店的年营收能不能提升到150万-200万。 实际上，每一个企业的成长，都是从拆解优秀企业的做法开始。我曾经在一家80年历史、年销售额超过100亿美金的外企工作，看到了公司基业长青的内核，就在于其有专注清晰的使命愿景、诚信共赢的价值观、在精神和物质方面极其重视人才培养，沿着这些轨迹，我们这些初创企业也能很有竞争力。 |
