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除了有高科技，还需要有对传统领域的know how；除了把know how整合成有效科技，还需要学会销售，让别人用起来。用的过程中你会发现，传统行业里的各种坑，你都得趟一点。但是会趟的人跟不会趟的人，前者可能是九死一生，后者是九十九死一生。 所以，我觉得将来创业的整体难度会增大，而且热闹度会降低。 这就好像历史上，城市革命大家天天都能在新闻上看到，一旦走农村路线，即使其中酝酿了巨大能量，但媒体不报了。直到大的产业机会被改造，行业的隐形冠军被发现。 这种现象，将来会变成创业的新常态。 甲小姐：理解。之前我看过一本书，其中有句话说得特别好。它说创新就是两个问题的舞蹈：一个是什么是需要的，一个是什么是可能的。 科技to B就是市场定义“需要的”，技术来决定“可能的”。但我们看到的很多科技产业融合案例中，“需要的”和“可能的”之间会有一个鸿沟。 我半年前跟一个大企业的CIO聊天，他说很多技术供应商最大的问题是，没有端到端把一切问题全部解决的能力，这使他们很难去整合这样的新兴技术。 所以，怎样去弥合这种鸿沟？你有没有经验可以给大家分享一下？ 王淮：我觉得这其中有些问题是创业公司需要改的，还有一些是要去服务的这些企业需要改的。如果改不了，那就换掉它。 并不是所有的企业，只要提要求，你都得去服务的。你需要去区分，这是不是你作为一家创业公司在初期所能够合作的早期采用者。 iPhone一代的问题多么多呀，但是它有几样特性，与其他手机有着10~100倍的差别。比如把听歌、电话、拍照三样功能合在一起。 再比如键盘，我从前习惯了BlackBerry的键盘，认为触摸式不符合我对一个好产品的认定，所以最早并不用Apple。 但是两三年之后，我发现周边人都用上了，而且很酷，很好用，带来的是10~100倍的体验提升，我反而会改变自己的认知和要求。 这有非常大的借鉴意义：它给我提供10~100倍的提升，可能因为切入点不够痛，没有打动到我；但是我所需要的，也不足以改造它。 创业者要思考，什么是你的最小特征集。一味让客户提要求，他如果提了100个，创业公司怎么满足呢？ Facebook今天网站上的很多功能，刚在学校做时其实是差很多的。但是有些基本功能，早年有的，今天也有。一定要去理解，能够带来10~100倍效果提升的关键特征究竟是什么样子的。
第二，要用发展的眼光去看问题。 神策最早服务的对象是中型互联网公司。互联网公司能很快看到它的价值，但不愿意付钱，所以他钱少少的，客户多多的。 后面客户用得好了，但还是不大肯付太多钱。而在这个过程中，神策的功能逐渐全面，开始服务于银行，以及万科这类的巨型企业。 企业在发展过程中，服务能力会有一个变化的过程，销售的逻辑也会不一样。要思考自己的发展路径。 试想，如果神策在早期发展的时候就碰到万科，万科给他提了100个要求，这是好事还是坏事？ 今天to B科技公司在与客户碰撞时，需要站在前瞻和全面的角度去思考，应当怎样去理解、回应客户的要求。 这个问题没有固定答案。但是我刚才说的方法论和思考模式，应该是很有借鉴意义的。 甲小姐：就是精准定义一个最小可用产品的切入点，用低成本的方式快速找到最合适的初始客户。 王淮：对。时谛也是这样，百丽自己内部在做数字化，不用它们的服务，但很多像Skechers(斯凯奇)、沃尔玛之类国外面临亏损的集团，都使用了它的服务，反过来时谛又开始打国内的鞋厂品牌。 多借鉴一些成功企业的创业过程，你会发现他们没有一家是在一开始就找对方向，都是在迷宫中找路，有些是死路，有些是活路。
要去思考你的最小特征集，很多时候这不是单单一个客户能给你定义得了的。 甲小姐：对，这确实是很多公司的最大痛点。 很多时候技术公司很弱势，做PoC的时间长，面对客户的议价能力也比较有限，这导致很多科技公司最开始会在单个客户上耗费非常多的人力。 王淮：我提一个建议，尽可能减少降低PoC的时间。PoC越长，效果越差。
甲小姐：如果PoC的对象是汽车厂，需要一年时间。 王淮：是的，没办法。前装就是需要这么长时间，一年都不算长的。 甲小姐：是，所以这真的很考验创始人在最开始的资本号召力，帮他撑过时间。 你们投过的一家公司，跟我说过一个很有意思的现象。他的AI产品解决的是跟市场相关的问题。 而这个客户跟他说，我没有AI产品的采购预算，能不能你给我做市场服务，我给你市场预算，你送我AI产品。 所以这位创业者跟我说，他原来以为他的产品是to CIO的，后来发现这个产品是to Marketing的。这其实反映了，有些新定义的产品，客户公司还没有形成购买习惯，甚至都还没有适合对接的部门和预算。 对于这种破冰，你有没有好的建议？ 王淮：我有两个建议。 第一点，在战略哲学这个层面，思考这是不是一个对的客户。 第二点，从务实的角度考虑，只要对方愿意付钱，就先给他用起来。 to B企业经常会遇到使用者跟买单者不是同一批人的情况。但这并不妨碍你的解决方案匹配到他的问题，带来10~100倍的价值提升。如果能达到这个效果，你迟早会获得这个客户。 你唯一需要担心的是，不知道拓展这类客户对不对。客户太多，可能会影响你的战略带宽，让你在他们身上有过多消耗。 比如，你的战略本身应该是农村包围城市，而现在上海、北京、成都、重庆愿意给你市场。但是在城市先做起来的再多，也没办法让你真正挖掘到正确的战略路径。 如果无法进行准确判断，那就最好采纳第二个建议。 目的不是为了挣这一笔订单钱，而是利用这个机会，探索自己能不能给这类对方带来10~100倍的价值。 如果你对他而言，提供的只是一个A公司、B公司都能做的简单SaaS，可替代性不强，别人对你的迫切要求性不强，那很快就能说明这类市场是个错误。 如果能达到10~100倍的提升效果，我相信谁用了都离不开的。酷家乐就是这类的典型；神策也是，基本上除了对方公司挂掉，否则很少会换的。 甲小姐：明白。技术公司to B有两种路径，一种是horizontal，从水平层面跨行业发展，一种是vertical，在一个行业里生根。 我们和上一期直播嘉宾张璐聊过这个话题。美国市场，horizontal的企业占据95%以上的市值份额；但在中国，大家大多还是在看vertical的机会。我不知道线性对于横向纵向发展的偏好和观点是什么？ 王淮：我们的观点里，横向的东西其实是偏业务流程的，它没有太多跟行业know how结合的需要。这是过去二十多年来，SaaS领域的发展共性。 但是，智能化的特点是要让原来靠经验的东西变成自动化，这意味着必须要跟具体的行业问题深度结合。 这类应用在美国很少。我不认为美国horizontal的成功模式在中国一定有借鉴意义。 甲小姐：为什么？有一个投资机构创始人跟我说，这是中美很不一样的一个现象，中国好像很多机会在vertical，而美国的大盘在horizontal上。 王淮：对，因为适合horizontal的，只能是最大公约数的业务流程，比如管理报销、差旅采购等企业具有共性的分析。 垂直领域原来没有需要预测的诉求，因为技术不ready。只要跟预测相关，都需要跟具体的行业问题结合。 比如，汽车行业的预算模型，跟我们基金行业的模型是完全不一样的。而管理的手段，比如支出、会计表格，这些东西其实是类似的。 所以，解决的问题是共性还是垂直，决定了服务商是horizontal还是vertical的。
还有一个原因是，horizontal只能是做基础设施水平的。过去美国没有vertical类的服务，这是AI的新机会。 而AI需要与垂直行业结合才有价值。比如地平线，即使做芯片，落地时也是从车来切入。 中国科技产业有一个特点是，有很多强的vertical切入方式。因为有太多行业需要去充分优化，这都是非常行业相关的。 中国跟美国不一样也非常常见。比如支付系统，中国是移动导向的，因为美国原来也没有智能手机时，已经把以信用卡为代表的支付系统玩得炉火纯青。这个时候再切入新技术想去做改变，所面临的难度是非常大的。 中国在SaaS领域也有这样的现象。原来中国的SaaS基础一穷二白，现在直接就可以用更少的时间和投入做更好的自动化决策。这是中国在原来基础设施不ready情况下的新机会。 中国有数据、有诉求。只要有这两样东西，应用整合产生有效性，只是一个时间问题。 所以我认为，在中国还是会以vertical为主，它最大的特点就是，优化的问题面向的是特定行业，并不是通用型的。 中国也有些少数的horizontal机会，比如人脸识别。它偏基础层面，并没有跟一个非常具体的垂直领域绑定。 但是今天的人脸识别技术，假如在夜里，你行动很快，或者只有侧面的时候，效果是很差的，只有规规矩矩站在前面配合，才能达到好的效果。这个情况对打单能力要求非常高。 我觉得计算机视觉四小龙们的技术能力基础都不差，都是能考90分的人，但是哪个考99，哪个考97，意义不大。 我们投的中科视拓也是90分以上的，但是商务能力决定了，你是不是能成为那四小龙。这是horizontal的特点。 甲小姐：这很大程度上也在于我们数字化1.0、2.0基础还没起来，可能很难一上来就使用一些通用型服务，还是需要很多类似像神策这样的公司来夯实数据根基。 |
