|
理解世界复杂度也很重要。搞技术的人可能会习惯管理技术团队，大家都是工程师，直来直往很开心；做起产品，可能有一半同事可以处得来，有一半处不来；做生意，10%的人也许喜欢你这种直来直往，但90%的人和你处不来，日子就会过得很难受。 创业人才需要学会往前看，主动预测，而不是被动反应。 当情况变化才去调整，就已经晚了，必须具备“预言”能力，预估可能会发生什么事。这次疫情就是一次试金石，对掌舵者的能力要求非常高。 他同时需要think above，学会拥有全局观。 做技术时，只需要管好自己技术上的一亩三分地，缺乏全局性的视角。而创业者，需要把各种技术和非技术问题糅合在一起，形成有效的产品或解决方案。 很多时候客户会说，我要A、要B、要C、要D。怎样理解客户究竟要的是什么？ 如果你问拉马车的人，想要什么样的新交通工具，他会跟你说，更快的马。他想象不出来汽车的。 同样的道理，一定要去区分客户想要的，跟他背后本质的需求。从中思考，你能给别人提供的有效minimum feature set（最小特征集）是什么样的。
Think above也意味着，我们有时需要跟别人合作，一起联合打单。 我们有时需要整合渠道商现成的方案；有时在卖给B时，可以利用在A里积攒的经验和代理商。建立这种资源网，需要有全局观： 谁是你的朋友？谁是你的竞争对手？谁是你最好的投资人？ 第三点，是商品化，Learn how to sell。 商业的本质是低买高卖。 最低级的商业，买卖的是同样东西，只是打了一个信息差价，要达到一个很大的价差是很困难的。 牛的是什么呢？低买商业要素，加上你对应用的理解，卖出有效的黑科技。这样卖出的是别人自己没法生产、获得，或者在市场上供应极度有限的商品。 这方面的典型是苹果。Apple的零部件本身也都只是普通商品，但通过苹果公司精巧的整合、极致的设计和强有力的品牌，让Apple成为Apple。 低买高卖间的增量，是商品化的过程中一定要去思考的。这就要求他必须深刻理解数字化变革的价值所在。
3.上什么山、下什么乡 有了对灰科技的判断，有了对适合带领团队的舵手的判断，接下来的问题是落地方向——什么样的产业值得高科技上山下乡？ 我们对行业机会的判断首先是：体量够大，切入点够小。 体量够大即市场天花板高。 而切入点够小的意义在于，只有找到足够小的切入点才能让10~100倍的提升变得可能，让别人直接感受到黑科技所带来的爆炸性冲击，否则能量压强会大大降低。而且什么都做，很容易什么都做得一般。 我们投的酷家乐、粒界、时谛，都是用这套逻辑去衡量的。 对于行业，我们要求它具备能够产生高颗粒度、高质量数据的可能性和技术基础。如果行业本身的技术基础很差，需要先做很多改造工作，那么这个行业的数字化并没ready(准备好)。 除了基础数据设施要有可行性，行业里也需要存在rebels（叛逆者）。 零售行业今天就处在这个层面。很多知名品牌里的创新部门、数字化部门负责人、骨干，存在很多rebels，他们想革新，想给传统行业带来一些变化，又对所处的行业有一定理解，我们需要跟这些人合作。 在线性有专门与rebels对接的同事，对于CEO等最高层面高管，我甚至很多时候会亲自去“洗脑”，去产生高水平的共识。 第三，需要有已经成熟到愿意尝试、愿意做初始付费的企业。 To C领域有一个很常见的概念，technology adoption life cycle（技术采用生命周期）。 在to B领域，我们认为它一样重要。 选对客户非常关键。你需要去区分，客户是创新者（Innovator），早期使用者（Early Adopters），早期大众（Early Majority），还是晚期大众（Late Majority）？ 最后一个特点是可拓展。 我们投这些企业，不是为了让他去改造行业当中的一个小点，而是为了找到一个切入点——就像大坝上的一个裂缝——进入后能够做横向或纵向的拓展。 所以，酷家乐、时谛、帷幄未来绝不仅仅只是它目前的产品形态，只去解决个别问题，它们背后是有横向或纵向思考的。 4.疫情下技术改造的新机会 行业市场变化实在太快，我们每3~6个月就会更新一下对市场的观点。
2020年，我们最重视的四大行业是DaaS、AI+工业应用、AI+线下零售、AI+建筑科技。我们认为，这些领域满足很多变革的要素，并且具备成熟的条件。 我们主要从这6个维度对它们进行分析，包括数据现有质量、数据现有数量、技术整合难度、传统利益方的心态成熟度、市场规模、市场成熟时间点。 关于市场成熟时间点，3~6年是对我们最适合的，太成熟可能很多其他早期公司都已经在投了。我们希望能够比别人早1~2年看到行业变革的新机会。 整理完以上维度，我们对每个领域都做了面积图，面积越大，我们可能投入也会越多。
这就是我们看待AI改造行业的机会所在。我们也希望，如果各位是懂技术、对这个行业有巨大vision（愿景）的创业者，欢迎跟我们联系。 创业非常困难，我们真心希望在各位优秀的科技创业者们穿越创业沙漠时，线性能够如骆驼一样成为你们最信任的长期伙伴，下重注，走很远。 甲小姐对话 甲小姐：按照惯例，我们首先谈一谈关于近期疫情的挑战。我想知道，过去几个月你是怎么叮嘱portfolio（投资组合）的，你的portfolio有没有一些比较有代表性的应对措施，可以给大家分享借鉴。 王淮：我们总结了二三十条应对方法，但是其中最重要的，我认为只有两条。 第一是节流。 在这个阶段，开源开不出什么花来，只能节流，用各种手段去节流。 一些企业家把“不开人”当成骄傲。但我们觉得，让公司走得更远，才是对公司、对员工、对自己最大的负责。
如果短期大家硬撑着，两个月后挂了，这是非常差的情况，所有人的梦想都会在这一刻破灭。 怎样节流，让自己的跑道变得更长，这方面有很多方法论，包括对所有支出做ROI的判断和排序；人员上要么做不得已的降薪，要么做一定的优化。 如何优化？坦诚一点。只要你做到坦诚，目的是让这家公司能够长期生存下去，我相信很多人都是能理解的；不能理解也没办法，需要在法律范围内做一个有效处理。 只要企业能够活过去，它未来的生存状况就会好很多。 第二是，思考“危机”的时候，要看到里面既有“危”又有“机”。 “危”很明显，所有人slow down（减速）。 但是我们同时要看到，各行各业都面临着效率问题。怎样通过你的产品，让更少的人做更多的事？怎样帮大家减少不必要的接触？这是你需要加大思考投入的。 我们过去花了两个月时间，跟40多家被投企业做了深度沟通。我们投资的企业，70%～80%所受影响不大；有10%在一定时间段内，受到过一些大冲击；还有10~20%反而成长了，借助“危机”发现了一些新机会。 面对危机，一定要去思考“机”——危机之下，究竟该有什么样的调整？哪些机会能够抓得住，让你活过去，甚至让队伍得到历练？ 原来不敢说的话，不能做的事，在这种环境下是可以去尝试的。要敢做，敢在这种环境下，把难搞的人和事想办法搞定。
甲小姐：明白。你觉得长期来讲，这场疫情会给中国的科技行业带来什么样的影响？ 王淮：我觉得是一个巨大的洗脑。 从前大家认为，技术对行业的改造可以慢慢来，是一个细水长流的事。 现在不是了。很明显，效率要提升，自动化、在线协同、数据驱动决策、机器人跟现实的改造融合要加速。而这种加速，国家肯定也会在政策上有强投入和强推。 我对中国政府在这方面的敏感性非常佩服。它会在长期方向上准确定性，定性之后敢投入。尽管这个过程中，可能会出现一些细节上的问题，但是不改变在大方向上的正确性。 中国创业者总体上也是这样。个体企业可能会走很多弯路，但中国过去在移动互联网、电子经济、数字经济上的成就和能量，会迁移到产业的改造升级上。这种迁移，是不以个体和单个企业的意志为转移的，是大势所趋。 国产替代化的趋势也不可改变。这在以前也许是一种“政治不正确”，大家可能会觉得，国产零部件又贵又差，为什么要用国产的？ 但中兴事件让我们警醒，不能寄希望于用市场换技术。只有像华为十年磨一剑，敢用1000个亿投科技研发，才是中国科技的出路。对这种企业，我们是非常敬佩和尊重的。 我们也希望，企业在大势上有思考，敢投入。 甲小姐：理解。去年我们拍了一部纪录片，你在纪录片里说了两个让我印象很深刻的词——cooling down和cooled down。 你说，过去的几年的行业是cooling down，正在冷下来；2019的行业是cooled down，已经冷下来了。 2020年，我不知道关键词应该是什么。 我们有一种感觉，从这个春天开始，中国科技行业变得很安静，新出现的让人比较兴奋的消息非常少。 不知是受疫情影响，还是整个中国科技行业的发展进程已经从前几年大量选手涌现的窗口期，进入到一个慢慢落定的重塑和洗牌期；还是说，未来可能还会有大量新黑马冒出来的机会？ 王淮：首先，中国不存在长期的寂静期，除非这个国家不发展了。只要是long China（看多中国），相信中国的未来就一直会有产业升级的机会。 中国在从世界价值链底层不断上升的过程中，一定会有层出不穷的创业浪潮。只是创业浪潮的low hanging fruit（可轻易实现的目标）时代已经过去了。 接下来的创新潮是什么呢？ 是高科技人才“上山下乡”解决产业问题。
这里的难度比原来高很多。以前创业者团队只要懂人性，速度快，很快就能开发新产品。 但你去农业领域试试，去工业领域试试，这些领域哪个不需要10年的积累？ |
