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比如，陈东锋2007年从宝洁来到万科任副总经理，2010年从万科离职，现在是恒大副总裁；丁元刚在2010年离开龙湖去了旭辉，没过几年又去了远大；2012年梁德力还是碧桂园CIO，到2015年已经代表红星美凯龙(601828,股吧)出席活动，2017年又转行到了金融行业。 来时风光无两，去时默不作声。 云徙副总裁江威统计过：“CIO平均任职周期为两年。” 毕竟地产行业“军令状”盛行，KPI完不成“提头来见”是常规操作。 从CIO主观角度分析，离职率高还有两个原因：一是，CIO上任后会先观察半年，如果发现企业数字化阻力过大，会选择离职；二是，地产行业的CIO正处在上升期，跳槽去其他公司可以获得更高的薪水和地位。 除了圈层内部的流动，也有源头活水。诱人的薪水和较大的自主权，会吸引很多互联网行业的中层技术人员跳来地产领域做CIO。 总结而言，当下中国地产CIO的群体画像可能是这样： 他们大多是 40~50岁的男性，留平头，穿西装或衬衫；综合收入为二百万到上千万；名校出身，有互联网、咨询等数字化工作背景；又懂地产，又懂技术；压力大，随时准备离职或升职；不是在去公司的路上，就是在出差的路上，很难着家。 总之，地产CIO难当。 2.重峦叠嶂
具体有多难当，我们先看一个案例。 空降时被老板给予厚望的某中型地产公司CIO，在2019年被连降两级，其部门也从大型核心部门变成从属于行政运营部的5人小团队。 原因是，在2018年，他用了整整一年，花了集团几千万的预算，最终把项目搞砸了。 其实，错不全在他。该地产商各个业务系统分裂严重，彼此没有接口；有接口的系统，数据不全；已有的数据，既不准确，也对不上口径；能用的数据，也无法直接给业务部门带来收益。 而这些原因，可以一一对应企业数字化流程的3个环节——数据获取、数据加工与流转、支撑业务的数据应用。各环节的难点重峦叠嶂，等着数字化转型的挑头团队攻破。 首先地产公司的内部竞争会导致数据获取难。 地产行业向来竞争激烈，除了各地产商的竞争，集团内部也是如此。大区之间、部门之间，甚至同一市的不同楼盘、同一店的不同销售人员之间，都会因为利益竞争而不愿共享信息、不愿上交数据，这就从源头上阻断了数字化进程。 一位地产业内人士告诉「甲子光年」，某中部地区地产商在让第三方搭建中台时，就曾出现“嘴上说支持，身体却很诚实”的状况。 搭建中台首先要获取各个区域各个部门的数据，该地产公司在开会时，老板提起把数据贡献出来，各部门在会上纷纷表示“一定支持”。 待散会之后再去要数据，大家就以“这是客户隐私”“这涉及到数据安全”等原因拒绝。 “其实业务本身、技术本身很简单。结果就一直卡在最开始的数据获取那一步。”这位从业者说。 万科在2017年也曾遇到类似的问题：物业公司不想分享自己的数据给营销部门，“担心客户被骚扰”；HR因为上传招聘流程和数据会增加自己的工作量所以拒绝；成本与结算部门因为对钱敏感，也不愿意上交数据。 接下来是数据加工和流转环节。 对于地产CIO来说，这个步骤原本是最可控的。然而，许多地产公司的IT系统经历了长期建设，形成了叠屋架床的复杂结构，导致现任CIO还要需处理前任的遗留问题。 为什么会产生叠屋架床的现象？ 近年来，为了满足新业务的即时需求，许多地产商开始使用比如小程序等多种SaaS工具，不同工具是各自独立的烟囱，并不互通；新工具和已搭建好的ERP、数据库等底层IT系统存在代沟；原本搭建的成本、采购、经营等系统由于接口、口径不同，导致数据准确度和冗余度无法校验；2017年以来，“上云”、搭建大数据平台等又成了趋势之一，尚未拉通原本信息化系统的地产商，又在琢磨新花样。 云徙联合创始人兼首席架构师陈新宇等人合著的《中台战略》中就记录了这样一个事例： 在给某top5地产商设计业务初期，为了快速响应业务需求，将用户中心与会员中心的服务进行合并。但随着业务的发展，迭代开发过程出现了大量混乱信息，增加了不必要的管理和运营成本。最终该公司又下功夫将用户中心与会员中心分开，来回浪费了很多精力。 那么对于现在的CIO来说，是要把曾经的系统全部更换？还是全部打通？还是只做一些修修补补的工作？ 万科的答案是全部打通，然而万科用“长征”来形容这个过程。2018年5月，时任万科CFO孙嘉曾公开表示，万科至少花了三年时间才把最基础的信息化完成、把最基础的流程拉了一遍，仅洗数据就洗了两亿多条。 最后的应用环节，则是最重要也最难的——如何通过数字化投入真正引领业务增长？说白了，到底能不能让老板、让公司看到业务上的效果？ 一个行业中的例子是这样的：位于深圳的某top40地产商在考虑是否引入中台时，CIO态度积极，非常认同数字化平台概念，但运营总却难以点头，因为他暂时看不到底层的技术架构对运营工作的直接价值。 技术上的投入无法直接拉动收入增长，这一直是科技公司打入传统行业的阻碍之一。 这也是为什么，地产公司付费意愿最强的数字化投入还是集中在销售、营销层面，因为能“直接见钱”。 除此之外，地产还有一个独特的难点——业务繁杂，即从CIO的角度看，内部需求非常多元。 这是因为，2018年以来，多业态发展成为中国地产行业的趋势。许多地产公司的业务从人们最为熟知的“卖房子”即卖空间，转换到经营空间即持续为空间提供内容和服务。 顺着这个大思路，电影、教育、养老、零售、医疗和医美等都成为地产商涉足的领域，跨界凶猛的还会做汽车、机器人等业务。 如何让同一数据支撑多种需求？如何通过数据利用存量？这是摆在CIO面前的新难题。 总结来看，获取、应用环节的难点是横向部门的无法拉通，加工和流转的难点是纵向遗留的不能相融。 而在这些数字化转型过程中的重峦叠嶂背后，还有超越地产CIO权限的一座大山。 3.一把手工程
这座大山，就是顶层设计。 一句话，数字化转型要成功，最好是一把手工程。数字化是涉及到整体方向和组织变动的复杂工程，一把手不出面，难以协调各种错综复杂的关系。 怎样的支持力度才算是真正的“一把手工程”？ 一是，要给到足够的资源，给钱、给人。 |
