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这不仅对风机本身的质量提出了更高的要求，也对风电运营商的运营能力提出了要求。未来，风电运营将会朝着大数据、信息化、智能化的方向发展。现在已经有很多企业针对中国风电未来发展趋势，推出了智能化的运维平台。 作为全球最大的风电运营商，龙源电力也应当践行国家能源集团建设创新型、引领型企业的目标，在风电运营商实现智慧化和精细化。作为具有全球皆知的世界一流能源集团，国家能源集团和龙源电力都不应满足于只做最大的风电运营商，也要成为全球最领先、最智能的最强运营商。 转型升级持续，如何走出有特色的高质量发展之路 从规模上看，国家能源集团在煤炭、火电、新能源方面已经做到了最高水准。但即便是这样，也还是提出了建设具有全球竞争力的世界一流能源集团。也就是说，在实现这一目标的道路上，国家能源集团最主要的问题是发展的质量，而非速度和规模。 就像王祥喜在2020年工作会上提出的那样，要“大力推进转型升级，进一步谋划发展蓝图、明确发展方向、扩大有效投资，加快实现发展方式向“清洁化”的转变，加大新能源和可再生能源的开发力度，实现从“拼资源”向“新动能”的转变，努力走出一条具有自身特色的高质量发展之路。” 从投资方向上看，国家能源集团势必会强化清洁能源投资，对于煤炭和火电这样的高碳能源，无论是从市场导向、政策导向还是企业战略导向，都会逐渐退出投资重点。但同时无论是风电还是光伏，都处在整个行业的转型期，国家能源集团也不会贸然有巨额的投资。再加上本身对于煤化工这样的传统能源清洁化利用就有所布局。所以“清洁化”发展的转变会同步“清洁能源”+“传统能源的清洁化利用”。 从存量资产来看，需要分为两个部分。一是亏损、低效的资产，包括像宣威电厂、宁夏太阳能这样的企业，出售甚至是破产都会是国家能源集团毫不犹豫的选择。而对于优质资产，国家能源集团一方面会整合优质资源（例如前文中的收购常州、泰州电厂股权），另一方面也会加强资产的精细化管理。 精细化管理绝非一句空话套话。以火电厂为例，2020年随着电力体制改革的推进，更多省份会开始现货交易的试点。无论是电厂的机组性能，还是电厂内部的管理体制，都有可能会对现货交易的策略产生额外的影响。这些影响都不是交易员本身的素质可以弥补的。 在三公调度的体制下，电厂所谓的营销只需要针对电网一家企业。而电力市场化交易的情景下，电厂需要面对的是数以百计的用户，复杂的电网潮流和区域电力供需变化。很多时候已经不是依靠人力就可以应对的。 强化信息建设，启用大数据技术帮助电厂管理、交易辅助和参与营销，是未来火电厂的趋势，也是精细化管理的重要部分。 作为国家能源战略的“压舱石”和“稳定器”，国家能源集团在探索转型升级的发展道路时，要背负着更多的压力。既要充分保证国家能源战略的顺利实施，维护国家能源安全，保障煤炭、发电、新能源行业的稳健发展，又要在发展理念上敢于突破、敢于探索、敢于创新。对于这家仅2岁的央企能源巨无霸来说，或者说对任何一家企业来说，都是艰巨的挑战和任务。 国企改革：除了合并，都要推进 虽然因为疫情的原因，可能国企改革的三年行动方案会推迟出台。但是未来国企改革的主要方向应该不会变化。对于国家能源集团来说，除了合并几乎不可能发生之外，混改、国企投资公司、市场化经营等主要的国企改革路径，都是它的前进方向。 不出意外，混合所有制改革还会是国企改革最重头的戏份。神华与国电合并之后，国家能源集团的体量变得“巨大无比”，产业类型也变得更加多样。如果想要引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，则需要针对性的进行混改。 国家能源集团目前有多达8家上市公司，涉及煤炭、发电、新能源、环保等多个领域，国家能源集团可以针对性的进行混合所有制改革。 市场化经营机制方面，以火电厂最为迫切。因为要应对现货市场化交易，每一个电厂都必须灵活应对市场。而与之相配套的，可能还有国有资本投资、运营公司的改革。这一改革期望能够实现国企总部职能转变，完善对于子公司的治理结构的变化。 市场化经营机制的改革，放权是非常重要的一步。主动放权，激发基层企业的活力，对于电厂来说，还能有效引导合理的内部竞争，更快、更早发现不良资产和优质资产。这对于优化企业资产结构也有着极大的推进作用。 肩负着国家战略合并的国家能源集团，在转型、发展的道路上还有着许许多多的挑战的难题。但是能力越大，责任越大。国家能源集团的“压舱石”和“稳定器”作用还要继续越来越好的发挥下去。 |
