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平台企业是一种有趣的商业模式，也是Miles GL资本投资研究的一个方向。这篇文章是一系列深入讨论平台企业的文章的第三篇。 笔者在前一篇文章中讨论了平台企业的获客，这期文章讨论平台企业怎么获取并黏住生产者，进而让两者结合产生网络效应。 黏住价值创造者 获取并黏住价值创造者首先是确定企业的关键价值创造者——对企业价值创造最重要的生产者。关键生产者是能为面向消费者的最终产品体验提供最大价值的生产者，通常是能为经济生态系统提供稀缺资源的生产者。在零售生态系统中，关键价值创造者可能是供应商。在技？术生态系统中，很可能是企业的员工。 关键价值创造者也会随着企业的生命周期而改变，因为在企业生命周期的不同阶段，稀缺资源是不同的。在早期，吸引人力资本比较困难，因此获得和留住人才至关重要。在获得足够的人力资本使企业运转起来之后，吸引外部融资非常重要，也非常困难。在证明商业模型可行并且获得充足的资金之后，企业就主要为那些提供主要产品的人创造价值。例如，爱彼迎(Airbnb)的关键价值创造者是提供住宿的业主，滴滴就是平台上的司机。 一旦确定了关键价值创造者，企业必须弄清楚如何为该生产者创造比任何竞争对手都更多的价值，从而黏住生产者。企业需要考虑到以下三个维度：一是财务回报最大化；二是个人回报最大化；三是风险最小化。 1.财务回报最大化 平台可以通过帮助生产者增加收入机会或降低成本来最大化地为其创造价值。实现这一点的方式是提供捆绑额外服务，这样不仅可以提高生产者的盈利能力，也能提高自身业务的盈利。平台可以从以下流程中选择捆绑服务： 互联网轻资产和其规模经济的性质使得捆绑服务比较容易。平台不需要额外的资源将融资、支付、软件或分析捆绑到核心业务中，因此可以相对便宜地提供捆绑。像京东和亚马逊这样的平台可以成本较低地捆绑库存管理和物流配送，于是比线下竞争对手也更容易吸引生产者。 2.员工个人回报最大化 当关键生产者是员工时，例如软件公司的软件工程师，确保他们得到足够的经济利益非常重要。员工的职业生涯与企业类似，因为员工主要是通过最大化收入来支持自己和家庭。企业可以通过提供工资、奖金、股权激励、保险等来吸引员工。一个例子是美国二手车交易平台Carvana的创始人兼CEO Ernie Garcia用3500万美元自有资产奖励员工，庆祝企业售出第十万辆车。事实上这个奖励从另一方面(降低跳槽率)为公司省下了2200万美元。根据业绩激励和奖励员工，可以加强整个经济生态系统的共赢。 3.生产者风险最小化 风险是生产者会考虑的另一端，未来的财务和个人回报实现的概率是多少？对于生产者来说这一点很重要，因为他们需要投资于有形和无形资产来运营业务，所以他们想要知道未来的现金流是否能够带来足够的投资回报。为了锁定关键生产者，平台通常通过前期投资代替生产者承担风险。这样一来，生产者不需要自己投资或通过预收现金来提供产品或服务，有利于生产者直接节省资金。 我们之前提到的捆绑服务也会给生产者降低很多投资和生产风险。例如，亚马逊已经为营销、物流、技术和客户服务投入了数十亿美元，从而为其供应商创造了价值。在亚马逊的传统零售运营中，亚马逊直接从供应商处购买库存，并将其转售给客户。亚马逊有能力承担这种库存风险，是因为它拥有比任何单个供应商都庞大的客户群。 网络效应与正反馈循环 今年5月优步(Uber)以828亿美元的市值上市，这让笔者不由想到了5年前的一场大讨论。2014年6月，优步获得12亿美元的融资，占股反推公司价值在170亿美元左右，纽约大学金融学教授阿斯沃斯·达摩达兰(Aswath Damodaran)与Benchmark资本合伙人比尔·格利(Bill Gurley)针对优步的估值展开了辩论。达摩达兰教授通过传统的金融估值方法，预测了全球打车市场规模、优步的市场份额以及收入，然后运用风险调整的现金流法得到优步价值为59亿美元。格利是硅谷最早一批投资OpenTable、eBay等平台并见证它们成长的风险投资家，他认为达摩达兰对于市场规模和优步潜在市场份额的预测有误。格利在文章中引用了PayPal早期成员戴维·萨克斯(David Sacks)对优步正反馈循环的分析，有趣的是，这一循环是写在餐巾纸上的。 |
