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歌力思2019年重新厘定策略，每个品牌运营、设计、研发保持独立，但供应链和销售渠道是全公司共享，渠道开拓由集团市场管理中心统一管理、对外谈判，发挥集团整合优势;新引入的国际品牌，以直营模式为主，依托公司渠道资源，快速推进中国业务的落地。 零售渠道上，歌力思在香港、上海、北京等时尚产业聚集的大都市布局，形成直营、分销相结合的销售网络;同时，更加注重终端门店内涵式增长而非开店数量增加，加大生活馆的比重，在成熟及有潜力的商圈新设标准店，对现有门店进行优化和升级，店铺总数量趋于稳健。 从2015年至2019年，歌力思店铺数量从347家提高至600家(图4)，主营收入从8.35亿元增加至22.33亿元。 歌力思如何做到可持续稳定增长?夏国新认为，要把单个品牌做深做透，让每一个品牌在品类中做到数一数二，保持单店销售额提升、店铺数量增加和产品线的延伸，“最核心的还是单店销售额提升”。 歌力思主品牌ELLASSAY终端店铺上市时为347家，如今为306家，数量未增反而减少，但平均单店收入从2015年的237万元，增加至342万元，增幅超过四成，便受益于单店效能提升。 新冠肺炎疫情之下，服务业、零售业受到严重冲击，夏国新用“变、快、省”归纳公司采取的应对措施。歌力思在零售方式上变，加大线上营销，总部设计师直播，形成示范作用，各店铺的店员也直播带货，服务会员，挖掘新客。夏国新表示，歌力思线上销售占比虽未显著增加，但将顾客从线上引流到线下，效果还是看得见。 在生产上快，公司春季订货会订单达到往年九成水平，但在生产上还是采取谨慎措施，加强柔性生产。 在资金上省，从运营角度，与各地商城谈判，减少租金和扣点;调整内部组织架构，精简编制，控制费用和成本;但对加盟商采取宽松政策，春季库存全部收回，这势必影响公司2020年一季度业绩，但长远发展考虑，加盟商获得喘息机会，抱团生存后，最终歌力思也将得益。 与明星巧合作，不打折顾客更忠诚 歌力思旗下品牌根据不同时节，在终端店铺，通过做各种促销活动，和顾客建立粘性。比如在店内拍时装大片，让顾客有明星感觉;虽然有的顾客拍完后并没有第一时间购买，“回家后老公看着照片觉得挺好，顾客就回来把衣服买回去”。 歌力思不断加大“爆款×明星”的投入，日常公关推广与大量艺人、明星、时尚博主、网红进行合作和日常的私服植入传播。明星出席不同场景，歌力思提供不同衣服，国内诸多大牌艺人都和歌力思有过合作。如此一来，歌力思在有效控制成本的前提下，提高了品牌曝光度。与此同时明星粉丝会根据偶像穿着，主动在网上搜索是哪种品牌，带动粉丝注意力。 夏国新表示，歌力思较少使用季末打折策略。歌力思曾做过顾客忠诚度调查，结论是不打折更忠诚。“客人不担心东西买得贵，而是担心比别人买得贵。如果我是VIP，不希望我喜欢的品牌打折。” 新冠疫情之下，歌力思销售也从之前以店铺为中心，调整为以顾客为中心，启动全域全时营销，随时随地接触顾客。虽然顾客在线互动时只看中一款服装，但销售总会推荐多款产品，增加成交率。 强运营，增强了歌力思在并购上的引力。“国际大品牌到你手里，两年就有积极变化，很多品牌就找上门来了。” self-portrait和歌力思2019年8月达成合资经营战略。self-portrait设计在英国，全球供应链以成本价供应中国市场，歌力思负责在中国运营，对方看重的是歌力思团队运营能力。 公司低杠杆，实控人无抵押 歌力思的杠杆一直较低。数据显示，在2019年三季度前，歌力思资产负债率基本保持在30%-40%左右。 2019年四季度，歌力思长期负债从2.3亿元增加至6.13亿元，资产负债率有所抬头，这和收购IRO有关。为顺利完成上述股权交割，歌力思向银行申请不超过5,370万欧元境外贷款，利率远低于国内同期利率水平。未来歌力思计划通过定增募集资金置换该部分收购价款。 2019年11月，歌力思发布定增预案，募资不超过9.85亿元，将用于对子公司东明国际增资，以收购ADON WORLD SAS的43%股权(6.9亿元)，以及补充流动资金(2.95亿元)。目前该方案已获证监会受理，并取得证监会反馈意见通知。 夏国新表示，“歌力思用较低负债运营，说得好听就是稳健，说得不好听就是保守，但是做企业就要控制风险。” 歌力思较低杠杆策略，和夏国新经历1997年金融危机有关。1997年9月，有传奇色彩的日本八佰伴公司宣告破产，原因是过度扩张、高负债运营，最终资金链断裂，虽然宣布破产时，八佰伴在中国的生意还不错。 “看到八佰伴创始人流泪、鞠躬、谢罪，我很震撼。”这让夏国新思考，企业扩张的意义是什么。企业不需要翻倍增长，稳健增长很重要，要经得起大环境变化，始终处于安全状态。“在很低风险下赚钱，我比较踏实。” 歌力思作为头部企业，一般较容易获得银行授信额度，但其仍愿意保持低负债，“即便银行随时抽贷，歌力思也可以保证资金周转没有问题”。 至2020年一季度末，歌力思流动资产为16.44亿元，流动负债为6.19亿元;在出售百秋网络股权后，货币资金提高至7.81亿元。至2020年一季末，歌力思流动比率为2.66，速动比率为1.81，都高于1，这反映出公司偿债能力良好。 和很多上市民企实际控制人高比例质押股票不同，作为歌力思大股东、实控人的夏国新没有一股质押。“靠质押股权圈钱，如果年利率8%;质押套现10亿，就要还8000万利息，谁能保证8%以上投资收益率?” 至一季度末，夏国新夫妇直接间接持股歌力思比例为60.64%，即便完成增发，股权稀释也有限，这使得夏国新在资本市场有较大腾挪空间。 “人生就是旅途，途中风光要好好看，我会慢点走。” 资本运作进阶：借力复星，联手红杉 2015年4月，歌力思上市时，在资本市场上还是新手，并购经验也不充分，更不用说跨国收购。经过几年实践，歌力思在资本市场上变得游刃有余。 歌力思借力复星竞购IRO，打败奢侈品魔头LVMH;从控股百秋网络到让出控制权，引入战略投资者红杉资本，一进一退，也看出在资本运作上从生涩变得老练。 借力复星拿下RIO，击退LVMH IRO是歌力思首次真正跨国并购案例。据法国当地媒体报道，当时，LVMH旗下的L Capital以及其他两家私募股权基金都参与竞购，最终，歌力思联手复星击败对手，收购IRO。 |
