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所以，企业一方面要坚守原创能力，需要不继强化对产品的掌控力，这样才能不断地因时因需而变。另一方面，企业自身坚守的原创仍然需要外部的支持甚至是整个体育产业链或体育生态的合作，这就要求对外部创新要有足够的敏感度。 众所周知，自1990年创立以来，李宁公司就采取轻资产的商业模式，侧重点在于品牌的打造与营销，即将大部分产品制造和零售业务外包，自身集中于设计开发，市场推广业务，这样可以用较低的投资资本获得较高的利润回报。 但伴随当前我国制造业的外部环境、发展契机及李宁自身业务的快速增长，加大了李宁公司对专业产品和供应链快速反应的需求。除了供应链之外，企业创新需要的综合能力和价值叠加能力也日益增长。 以李宁集团广西供应基地项目为例，李宁表示：“这个项目主要是把设计理念、设计图案、设计概念、市场概念转化成工业产品。任何一件李宁产品，都是基于我们对运动的研究、对运动的研究数据采集，对材料功能的确定，从而转化成为一个工业产品。” 然而，从设计到工业品中间仍然有一个相对较长的链条。“这里面存在工艺、制作的成本控制、生产、物流等等。因为一个商品，基于我们对运动的研究，我们创造一双跑鞋、一双篮球鞋，很多时候需要前端对运动的研究数据采集，对材料功能的确定，对设计需要的程度、表现力以及融入的精神进行确定，这都是设计内容的重点。” “同时，材料最终在成品里面所产生的功能作用和形成这个功能作用的工艺以及成本，相当一段的生产工艺、开发跟工厂紧密相关。直到我们对接北京、上海、香港几方不同的工作重点，做成最终所看到的产品。”李宁表示。 正因为不断完善上述链条，李宁在北京建立了运动科学研究中心，在东莞、佛山有研发基地，未来都会与广西供应基地进行对接，从而为消费者提供最具竞争力的产品。 在李宁看来，整个体育用品的价值链过程，大概包括五大块： 一、品牌的管理、运动的研究、市场的营销和运营是一块; 二、零售是一块; 三、成衣、成品是一块; 四、面料、纺纱是一块; 五、棉花、化工是一块。 由于整个供应链相当长，所以当年李宁选择了轻资产模式，即做品牌营销端。但多年之后，李宁认为公司仍然需要把能力向两头延伸，一头向零售延伸，一头向生产延伸，这才能让公司在整个价值链上，找到一个更高效、更持续的模式。 当然，对于品牌企业来说，除了工业生产和商业运营之外，还有很强的品牌文化。“每个品牌都有自己的基因和文化，李宁品牌是基于我这个运动员的经历才有了公司，才有了这个品牌。李宁品牌本身就具有运动员基因，所以，我们在整个公司运营当中，都会呈现出运动员基因。包括我们对产品的设计、创新、尝试，我们想去追求的目标和激情，都与此相关。”李宁表示。 |
