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规模化和差异化，是中国地产企业两条成长路径。前者以高周转为核心，大众化为特征，扩张快利润低，保持高增长情况下，适度放宽财务安全底线；后者以财务稳健为核心，追求高端化，扩张速度慢，利润率高，奉行更保守的财务安全底线。 龙湖的铁律是持续降低融资成本，目前其综合借贷成本为民营房企中最低，仅次于央企中海、华润。邵明晓表示，龙湖是行业内少数没用过非标，没做过前端融资的开发商，这让龙湖长年保持60%以下的净资产负债率，且获得评级机构和资本市场的认可。 “房地产本质上是资本成本的游戏。”龙湖认为，西蒙（Simon Property）、西田（Westfield）等持续做投资型物业的公司，特点之一即是拥有较低的资本成本，在中国做投资型物业的回报率能做到6%就已经是非常优秀的水平，资本成本要大大地低于这个数字才可以。 而低融资成本是标杆运营企业的共性，也是管理规模实现有质量成长的门槛。行业租金收益率相对较低的大环境下，融资优势意味着更宽阔的生存空间。 没有跟投泛化，合伙人业绩不与单一项目挂钩 房地产公司在开发一个项目时都会设置一个子公司，由该公司对项目进行核算管理，这就是项目公司。基于此，多数地产公司都是三级结构，集团公司、区域（城市）公司、项目公司，组织结构较为复杂。 近年来，区域公司拿地自由度过大，存在隐患。如果公司总部对于区域拿地呈现失控或者半失控状态，所谓融资职能也只是镜花水月。但若将融资功能都区域化，则会大幅推高资本成本，且抵御风险能力弱。 在这方面，作为行业融资成本最低的民营企业，龙湖总部对于区域拿地都有较强的否决能力，也都没有跟投泛化的现象。
龙湖·南京龙湾天街 在整个行业跟投、合伙制普遍化背景下，龙湖实行了限制性股份激励计划。 与其他企业不同的是，龙湖的合伙人通过层层卷积选举产生，并非单一项目考核也不涉及出资跟投，而与公司整体业绩挂钩，具有明确的权责和考核标准。 独立考核、财务理性，叠加着灵活的员工激励计划，龙湖才能踏足商业20年间，穿越数个周期不倒。虽然有投资者认为，龙湖在2015年前后拿地规模不足，杠杆率提升力度不够，让其错过了一次豪赌周期的机会。 但于龙湖而言，企业的持续发展能力比一时的货值暴增重要，而良好的运营管治比享受一次性资产增值重要。 3 抢滩下半场，TOD已在路上 中国商业地产已经进入下半场，港资企业退出第一高地，与国内品牌一同逐鹿。手握土地资源获取、运营招商与资金使用能力，龙湖开启了商业征途的第三个十年。 基于交通沿线布局的轨道物业，成为其未来地产投资的重点领域。轨道物业的建设可进一步提升土地纵向利用率，打造核心都市区，衍生而出的商业综合开发模式为TOD模式，即以公共交通为导向开发商业综合体。 但TOD模式操作起来并不简单：利益叠加，需平衡开发商、轨交公司与政府间的利益；空间叠加，项目施工需配合地铁修建节点，克服诸多技术难点；业态叠加，如何协调空间不同位置，放置不同业态。 对此，龙湖集团曾解释过这种复杂性带来的考验。“重庆沙坪坝龙湖光年TOD项目，高铁站地下七层、地上七层，正常我们做一个商业项目的模型需要十天，如果我们做这个TOD模型的话，至少要花三倍的精力。“ 重庆龙湖光年能否获得预期的成功，龙湖将来如何拓展除重庆以外的地域拿地，皆是考验。 此外，近些年商业地产圈纷纷探讨轻资产打法，且多为项目层面的管理输出。而目前龙湖的轻资产之路是合作开发模式，合作方通过承担是财务投资者角色。 2014年底，龙湖与加拿大养老基金投资公司（CPPIB）携手成立合资公司，投资发展苏州狮山天街综合体项目，后续亦陆续有新合作项目落地。龙湖方面透露，目前持有商业项目还是以全资持有、运营为主，未来也不排斥继续引入财务投资方。 上市十年，龙湖破浪扬帆，可更多惊喜关乎的是未来。而手握609.5亿元现金的它，始终相信：突然的成功通常以前面至少十年的努力作为基础。因为做时间的朋友，走到最后还是能够站在前列的。 |
