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更夸张在后面，百安居强制要求顾客必须购买85%的材料和电器，装潢中心才为顾客提供设计和装修服务。签好合同后，百安居给顾客办理一张消费卡，让顾客存入一定量的材料费。让人吃惊的是，每次顾客买材料时刷卡埋单，全是由百安居的人操作，连密码都不需要顾客键入。 同时，人们心目中与世界级划等号的装修水平，却来自本地“游击队”、“马路工人”，装潢中心的队长打着百安居的旗号，去劳务市场找来零散工人，基本无法为工程质量负责，装修不胜枚举。 对外口碑恶化，对内的管理也完全失控。 我们完全可以想象，一个不顾长远发展一心宰客的企业文化，一定会传染到企业的每一个角落。各地店里的索贿行为疯狂滋生，装潢中心的工作人员凭借有向客户推荐产品的权力，伸手向供应商索取私人好处，不给好处的，很可能会遭到封杀。可见，供应商的利益没有任何保障，百安居今天的规定，明天就变，每个人说话都算，也都不算。 一位业内人士给出了解答：在以百安居为代表的洋超市内，高端、中低端品牌被一视同仁、统一码放。品牌附加值较高、性能卓越、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释和拖累，这在无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。所以，一线知名品牌排斥进超市。 虽然有世界500的身份为其加码，但从我们本土市场角度出发，百安居难以长期保持优势： 而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，但它的高额扣点却让供应商难以为继。 国内大型家居卖场，属于“精品店中店”经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务，更为直接彻底。百安居无法比肩。 最终，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“服务质量投诉不断+产品质量低劣×巨大投资和管理失控×大供应商反抗退出和小供应商偷工减料”。 从2008年开始，在全球金融危机的冲击下，百安居难以承受重压，在中国大规模关店，这一年，它在中国亏损6300万英镑。之后，百安居连年亏损，勉强维持。2014年12月底，物美集团以14亿元人民币收购百安居中国70%的股权。 这样一个巨人，困在自己挖的陷阱里，无法再爬出来。 对百安居这样的跨国企业来说，所谓的的老板的注意力，其实就是总部的考核。总部的考核在哪里，分子公司的结果就在哪里。 过度挤压供应商、消费者利益会带来怎样的恶果，百安居中国真的会不知道么？这个故事一开始有一段话，百安居中国的业绩，是翠丰集团年报里最浓墨重彩的一笔。翠丰集团用了大量的行为，来彰显他们在中国市场的好业绩。在熬过了最初的成长期、市场一片向好、总部激励做大利润数据的背景下，不管谁来掌舵百安居中国，都难跳出利润的陷阱。 在一个公司里，老板的注意力，才是真正能调动组织资源的核心因素。只有当老板的注意力，聚焦在真正值得关注的事情上时，企业才能永葆健康。 |
