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十年前，利郎的供应链数据库还是一片荒漠。产品开发和生产的核心不由品牌掌握，而是“靠供应商驱动，品牌接受后再推给消费者”，供应链管理负责人、商品调控中心总监陈国仲，“当时，利郎的产品都由加工厂贴牌生产，他们帮忙采购面料，报价更高，品牌为保证利润，只得提高零售价，把成本转移到消费者身上”。 “我们到国外一看，不要说优衣库，CK的一件衬衫也只要50美金，这是什么概念？相当于人民币350元，而我们和它一样面料的衬衫要卖到六七百元。你说未来人家进入中国市场，我们怎么办？”利郎集团总裁王良星回忆十年前的光景，对当时的危机感记忆犹新。 另一方面，利郎面临着渠道方面的挤压。百货公司和街边店占主流的阶段，比起更早一部抢占渠道资源的同行，利郎能争取到的优质代理商资源相对有限。“我们被市场倒逼着做直营，但一做就亏本”，利郎的经营数据表明，只卖一个品类的单店模式已经走不通了，全品类才是新的方向。 怎样才能把成本压低？怎样才能拓展更多品类？痛定思痛，利郎决定向上走，走一条精简供应环节、自主研发的道路。 2013年，利郎结束了与所有贴牌厂的合作，由面料贸易行直接推荐面料；因贸易行的松散和小规模，面料质量难控，只得再向上找大型面料工厂；面对大型工厂，又发现沟通语言对接不上。 “以前没有打通，只说颜色、手感、风格，全都是感觉上的东西，面料工厂听不懂，得告诉纱织密度、成分、克重”，陈国仲说道。 为了清晰地向面料供应商表达品牌的需求，利郎决心培养自己的版师和工程师，从2013年到2015年，工程师由2个增加到30个。打版中心有两层空间，版师们在这里将设计师图稿“翻译”成产品制造单交给样衣车间。“一开始，开发十款只有三款能做成，很艰难”，陈国仲说这个过程就像自己生养小孩，“哪怕一开始笨点，也要慢慢培养起来”。 再往前走，面料供应商也难再满足品牌的需求，“它们对市场的应变能力比贸易行更差。我们需要新的纱线原料时会被限制，只能在花型、颜色、纱织密度上提出改变”，因此，利郎又进一步，从纱线切入，到染整、印花等，整合制造工艺。 利郎的面料研发中心研究人员向我们展示了厚厚几沓品牌专属的色卡本——由于纺织纤维表面结构各不同相同，采用不同的染料，成色效果也会不一样。利郎的面料颜色调配系统，可以根据不同纤维成分、按照不同品类需求打造色卡。 整场改革让利郎集团上下经历了巨大的阵痛。“原来上百家合作供应商分头完成的事，一下子集中到我们自己手里，手忙脚乱”，陈宏胜说，“面料买完了，辅料没到位，匹配不上，耽搁工厂的货期”。 诸如此类的具体问题持续挑战着利郎的供应链神经，生产管理中心成为全集团最高压的一个部门，七八年下来，人员流失率高达70%，“太苦了，一针一线都要自己买，直到2018年，才算把大问题全部解决完，摸索出软件解决的办法”。 随着供应链整合而来的，还有切掉亲情人情、利益关系的隐痛。潘荣彬说，这个过程极为煎熬，而改革得以推行，利郎创始人王氏三兄弟的思维开放和放权至关重要。随着公司董事会结构和治理制度的调整，“他们研究战略，战术全部交给我们”，潘荣彬带领的职业经理人团队，执行扁平高效的管理。“搞这种加工制造行业，最关键的是内部机制要活，要清晰，反应要快”，他特别强调。 现在，除了自有工厂承担一部分关键产能外，利郎在各品类各环节都优先选择全国排名前三的高品质供应商，全部供应商从最高峰时期的400多家减少到了约50家。根据利郎2019年中期业绩报告，截至6月30日，利郎的净利润同比上升14.0%至人民币3.9亿元，净利润率25.2%，在服装业内处在领先水平。 质检前置，以“食品安全级”的决心去做服装 在利郎实验室的走廊上，墙面展示着各类问题货品，常见的问题包括泛红、泛色、起球等。品控负责人高兵告诉我们，这些问题是肉眼可见的，可是还有一类问题，消费者仅仅通过肉眼根本无法识别。 2008年，三聚氰胺事件爆发，潘荣彬敏感地提出，食品安全的问题，在服装中是否也存在？他要求检测当季生产的一批服装，结果发现偶氮含量严重超标47倍。他痛下决心，烧毁了6万件不合格的衣服。服装供应链的产品安全问题触目惊心，如悬在头上的警钟。 据悉，纺织面料中常见甲醛、芳香胺等数十种致癌物。在服装生产过程中，由于面料整理需要引入一定的化学制剂，如果没有控制好含量，就会出现化学物超标的问题。 高兵表示，解决服装安全的难点不仅在于引入相关进口检测设备为企业带来的成本负担，检测这件事本身执行起来就非常不易。 这是利郎自建实验室的主要目的之一。这个实验室只服务于利郎，对于化学物的检出值标准，很多甚至在国标以上。例如，对于服装的色牢度要求，除了遵照国家纺织品基本安全技术规范下的的耐水、汗渍、摩擦等指标外，利郎还新增了耐光、耐热压等多项具体要求。 “质检前置”——这是《华丽志》在现场与各个环节负责人交流中，频繁听到的说法。传统模式下，质检的环节通常发生在成品阶段，以“抽检”的形式进行。也就是说，质检是游离在生产之外的。即便检验出问题，也只能采用消极阻止的方式，对于整批货品，已是亡羊补牢为时晚矣。 而利郎强调的“质检前置”，就是“将质检融入生产”，将这个环节前移到面料研发之后、大货出来之前。所有的面料都需要通过实验室的内部质检，才能流通到成衣生产环节。从剪裁到半成品，再到水洗，一件产品的生产过程要经历六道检验。 利郎认为，前端介入好于后端预防，这样做实际上避免了对企业自身造成更大的损失。而能够实现“质检前置”的前提，正是品牌向供应链纵深，对设计研发的话语权和对原材料的控制力。 “我们按照食品安全的要求去做衣服。对于消费者来说，这是一个不会被提及的基础要求，因为通过感觉是识别不出来的。但我们知道必须这么做”，潘荣彬对《华丽志》说。 |
