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供应链是品牌的命脉，从奢侈品品牌到快时尚品牌，都在着力打造优质、可持续的供应链体系。供应链不仅是产品品质的保证，更日益成为品牌建设的基石 —— 随着环保意识的增强和对劳工权益的日益关注，消费者希望产品的制造过程符合可持续标准和道德准则，督促企业方将自己的供应链更透明地呈现给公众，即便这样做会面临向竞争对手公开关键资产的风险。 “每一家工厂都有一个故事”，这是美国互联网时尚品牌 Everlane 的口号。自成立以来，Everlane 全球每一家工厂信息都会如实在官网公布，消费者不仅能看到产品对应的工厂归属地，还可以浏览纪录工厂工作环境的照片和视频。不仅是时尚创业公司，西方发达国家许多大型时尚企业都在全力推进“供应链透明化”进程：美国服装零售商 GAP、英国著名时尚和杂货零售商 Marks & Spencer、瑞典快时尚品牌 H&M、运动巨头 Nike、牛仔老牌 Levi’s、德国运动巨头 adidas 等都已经对外公布了供应商名单；近两年，日本迅销集团先后公开了旗下品牌优衣库和 GU 的主要代工厂名单，除了合作的制衣厂外，还将范围扩大到二级供应商的面料工厂。 值得注意的是，在优衣库公布的这份供应商名单中，中国工厂占到了一半以上；而打开 Everlane 的官网，目前合作的30家工厂中，有近三分之一位于中国。 人们都说中国是世界工厂，但很少有人走进过中国的工厂，也很少听到中国品牌谈论自己的供应链。“如何才能了解中国时尚供应链的真实情况？”——许多读者向我们表达过这份好奇。 去年，调研品牌在可持续生产和履行社会责任方面的举措。不久前，在国内重要的纺织服装生产基地福建泉州晋江，中国著名男装品牌利郎(LILANZ) 也向我们敞开了工厂的大门，完整呈现了本土时尚企业通过垂直整合并持续优化供应链体系实现产业升级的典型样本。 从利郎总部驾车约半小时，我们来到了位于晋江五里的工厂。8月中旬，新一轮台风来临前，闽南海港的的天气闷热而潮湿，当我们走进干净敞亮的厂房，一下子凉爽了不少。 “长安十二时辰联名款”背后：三天“快反”如何做到？ 在利郎内部流行着这样一句话：“疑难杂症交给五里工厂来解决。”在这间利郎自有工厂的五楼入口处，设有一个小型车间，专门承接各种小单、试单，相比楼下批量生产车间，这里更像是一个工作室。 利郎与夏季热播剧集“长安十二时辰联名”的联名款服装，正是出自这里。 我们从利郎商品研发部了解到，一个IP联名款的诞生，如果算上市场调研、资料整合、合作签约等前期工作，加上从设计、生产到销售，大概需要半年的时间。而与夏季热映的“长安十二时辰”联名，利郎仅仅用了10天的时间。 在生产现场，利郎生产制造总公司总经理杨坤华告诉我们，类似这样的联名款，工厂能够实现 3~5 天的快速反应。《华丽志》探访当天，快反车间同时在做4款产品，每款数量在100~200件之间。 服装行业普遍意义上的“快反”，通常需要从设计、采购、生产、配送等供应链的各个环节去配合。在总部办公室，生产管理中心总监施美芽向我们演示了一套自主研发的订单管理软件。这套系统对上述环节实行了贯通管理，每一个使用者都能清楚看到各环节的完成情况，以及自己的行为结果对其他环节的影响。供应商与采购之间的信息也完全透明。供应合作伙伴见识之后，称这是一套自创的“服装快反区块链系统”——自动、高效、节点清晰，自动及时结款，没有任何私自篡改的余地。 施美芽带领的团队里，成衣70人，辅料15人，仓储15人，水洗加印花25人，一年审批60几万条单据，“跟超市备货一样，细分到每一粒扣子；物料全齐了之后才能发货，3天之内必须全部到达加工厂”。 关于订单达成，利郎执行了一条极其严苛的标准——“按照合同约定，10月1日上线，1号及之前到才算达成，过一天都要算零”。经过一年多的磨合，2018年利郎订单的达成为58%，今年截至8月已经达到85%。 “我们做的是时尚业，款多量少，周期非常短，一年10000个款，平均3个月周期反应”，施美芽说，这一强度高于其他服装业同行“少于1000个款，能提前6个月准备”的通常标准。 层层向上的供应链改革，掌握技术工艺的话语权和利润空间 这样环环相扣的管理系统是利郎供应链改革结果的集中呈现，其背后是高效运转的自有工厂、海量的自有款式数据、价格和面料档案。 传统上，中国本土品牌的供应链高度依赖合作的加工厂，并不直接掌握服装制造的工艺技术和原材料信息，更缺乏工厂的管理经验。 “自建工厂有两个核心，第一要有人，第二要有货做”，利郎（中国）有限公司总裁潘荣彬向《华丽志》坦诚地指出供应链改革的最大痛点。为此，他下了“三板斧”推行改革： 首先，通过调整自有品类工作周期来扩大产能，训练同一批工人，“既会做外套、又能做裤子”——“裤子量大，一年150万到200万条，刚好在冬季羽绒服做完之后，从10月份春夏订货开始，做到来年3月，随后又和秋季订货衔接。如此循环，就确保了工人一年有280天以上的大产量。” 第二，全品类自主研发，从西服到内衣，从模具开始研究，由此培养出各个品类的人才，足以对外部加工厂进行整套生产系统输出和技术指导，“只要有工人，一个月时间就能完成上手学习到熟练制造”。 五里工厂的总负责人杨坤华，是潘荣彬相当器重的“模具教父”。他此前任职于联亚集团，又在越南胡志明市等地管理过工厂。善用前沿工艺和数字系统，改造模具解决新问题，是这位在服装行业待了几十年的老厂长最擅长的事。 解决人的问题是工厂改革的第三项、也是最核心的部分。工人从哪里来，怎么留住他们？九年前，50后、60后还是主力，今年85后、90后的年轻人已经成为中坚力量。除社会招工外，工厂与20所学校建立合作，提供实习基地，吸引应届毕业生入职。 在薪酬方面，工厂执行浮动制度：第一个月保底工资，第二个月保底加计件工资，第三个月增加计件工资比例，第四个月起全计件。为保证计件的准确和效率，工厂把制作流程全部拆解，在开款前公布各环节工价。每一天，工人都能知道前一天赚了多少钱，每个月末都能拿到当月的计件工资。此外，工厂提供宿舍、食堂、子女入学等系列福利，保证工人在园区安居。 上图：五里车间技术工人正在制作今年冬季上市的羽绒服 |
