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2013年，万科开始在住宅领域之外四处出击，在“城市配套服务商”的新定位下发展社区商业，进军金融领域，探索新的养老模式等；2015年，万科总裁郁亮又披露未来10年的业务版图构想：“三好住宅”(好房子、好服务、好社区)+“城市配套服务商”，同时在这一年里，“顺应互联网时代”也成为战略转型重点思路。 作为该战略构想的落地，万科还拿出“八爪鱼”战略——以万科家、万科云、万科驿、万科派、万科塾、万科广场、万科里、万科悦，从住宅到公寓、商业到教育、养老等着手，搭建一个完整的商业生态系统。 2017年，转型多年的万科，又进一步将自身定位升级为“城乡建设与生活服务商”，在巩固住宅开发和物业服务固有优势的基础上，业务延伸至商业开发和运营、物流仓储服务、租赁住宅、产业城镇、冰雪度假、养老、教育等领域。 忧患如万科，也面临转型焦虑。在6月份的股东大会上，万科总裁兼首席执行官祝九胜用了“不尽如人意”评价万科多元化业务的回报水平；2018年10月，郁亮对已有战略进行首次检讨，提出要将万科现有业务收敛和聚焦，投入和产出严重不匹配、风险和收益严重不匹配的业务必须调整。 在此逻辑下，万科提出“基本盘”——“我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础”；在2018年年报中，“基本盘”被指为2019年最重要的词汇。 目前，万科在地产开发之外的主要布局为长租公寓—“泊寓”、商业运营—“印力集团”，物业—“万科物业”，物流—“万玮物流”，文旅—”冰雪度假”这几大板块。截至2019年上半年，万科实现营业收入1393.2亿元，同比增长31.5%，但来自房地产业务的结算收入比例为95.5%，与去年基本持平。 观察 窥一斑而知全豹 摸索之路 还要继续走 受篇幅所限，稿件无法尽数描绘出国内房企转型众生相，不过当完成对上述行业龙头们的转型思路探究，想必其余也是“窥一斑而知全豹”，他们财大气粗，人才队伍庞大，同时手握其他同行艳羡的资源，当他们还“玩不转”时，其他同行也很难“玩得转”。例如万科“万村计划”受阻，背后也有龙湖“冠寓”扩张暂缓、郎诗长租业务剥离等众开发商进军长租业务齐受挫的尴尬现实。 另一方面，大佬们的举动也具备效仿意义，例如他们热衷的健康、文旅、金融等板块，也有不少二线、三线房企同样布局。比如转型动作相对较早的广州房企奥园集团，实施“一业为主，纵向发展”的发展战略，目前，其已完成“地产、商业、科技、健康、文旅、金融、跨境电商、城市更新”八大板块业务的打造，并拥有“地产、商业地产、国际投资、健康生活、科技、文旅、金控、奥买家”八大二级集团；其在2018年12月将奥园地产更名为奥园集团，就被市场解读为奥园转型的决心； 值得一提的是，以商业运营、物业管理与大健康产业业务为基础的奥园健康，在今年上半年财务表现不俗：其上半年营收3.92亿元，较上年同期净增46.7%，净利润同比增长153.1%；有行业分析人士认为，这一定程度上体现了奥园在轻资产转型上的成功。 如今，离万科上次高呼“活下去”刚好一年。当我们再次反思这句口号，这其中不仅有身处行业调整期的万科本身忧患意识，也包涵了万科对自己身处持续转型探索中的焦虑。 可以肯定的是，在未挖掘出如地产开发般多金的业务之前，这条摸索之路还要继续走下去，也不只是万科。 |
