|
“IPO就像把自己的成果拿出来，让更多人的去评判，未来这些人要和你共享利益同时也要共担风险。因此只有自如的各项指标表现得更好、只有自如的品质与服务更好，才会去考虑IPO。”自如CEO熊林回应新浪微博房产，长租行业已经由创业期进入精耕期，更需要聚焦于服务用户和创造社会价值，自如暂不急于启动IPO。 文|张杰 采访|望丹红 编辑、策划|望丹红 经历了“攻城掠地“阶段的长租公寓行业，正迎来新一轮的变化与竞争。媒体坊间频繁传出几家头部企业先后赴美上市消息，头部企业自如自然处于舆论中央。 2011年脱胎于链家内部的创业公司自如，至今已经走过8年。从国内长租公寓领域的独角兽，到行业领导企业，一直领跑的自如对行业发展有了更深的思考。当有外媒传出自如将于2020年赴美上市的消息后，自如CEO熊林公开发声，自如暂不急于启动IPO，现阶段更需要聚焦于创造用户和社会价值，此番话推翻了外界的猜测。 创业8年，进入精耕期的自如更聚焦价值，并不急于上市的熊林，带领自如这8年，经历了什么，又计划着什么? 创业初心 与熊林的访谈，约在了工作日的下午2点。熊林刚从外面开车赶回来，他看起来比照片上更瘦一些。 这是一间很“朴素”的办公室，两个常规型号的书柜摆放着整齐的书籍，书柜外面的把手上挂了一个马拉松奖牌。一张“L”型的办公桌，一边堆满了书和文件，另一边放着电脑、笔和一张照片。 谈话也从这张照片开始。 照片是2015年自如团队与左晖的合影，相框上写有“不忘初心”四个字。熊林说，这张照片就像时刻在提醒自己，自如所有的运营规则，都不能忘记“初心“，要像最初的一家小公司一样，快速运转，让每一位自如客的需求能得到及时解决。 2010年，熊林在北京做了一轮全面的市场调研。当时不少刚刚毕业的大学生，还需要在贴满小广告的楼道上，筛出出租房源的电话。在电话的那头，等待租客的时常是黑中介、二房东。有幸租到了房子，也因为很少有房东愿意对房屋进行翻修维护，租到的房子多破旧不堪。入住后租客难免会需要维修、保洁等服务，但是没有多少房东有能力或有意愿为租客提供这样的服务。 无论房东还是租客，需求都非常个性化，把双方需求匹配在一起很难。熊林第一感觉是，中国租赁市场环境需要一种新的方式来解决。 尽管在2011年，链家在线已经运营1年，在租赁业务中，承诺所有渠道发布的租赁房源均满足真实存在、真实图片、真实价格、真实在租的要求，直指租客线上快速找到真实在租房源的痛点，可是熊林仍然认为，如何让租赁房源更有品质、让租客也能享受更好服务，这些问题仍然需要解决。 “那时候年轻人租房的体验、租房的条件，真的挺差的，做一个网站或者租赁经纪公司其实都解决不了租赁品质和服务问题。”熊林说他自己当时并没有想长租公寓是个多大的行业。”就是觉得租赁行业有很多问题需要解决。“就这样，熊林带着他创业”初心“，启动了自如向前的马达。 精耕细作 在很多人眼中，熊林是一个高标准的人。 尽管熊林自言自己创业之初没有过多思考行业前景，只想解决租赁行业一些问题，但从实际来看，他的很多业务导向都不是单纯以现实情况为设计蓝本，而是着眼于更大的行业愿景。他在2011年创立自如时就提出了租赁行业的C2B2C模式，那个时候国内租赁市场多为C2C模式，但熊林找准了市场航道和行业风口。 同时，他也是一个谨慎的人。 2017年，成立6年之久的自如，才进行了A轮融资，融资金额为40亿元。坚持6年才做A轮融资的创业企业少之又少，只有自身造血功能相对稳定、经营稳健的创业企业才可能出现这种情况。 “融资是一件需要非常谨慎的事情，自如要多做一些准备。“随后，熊林又补充道，“我认为IPO也是这样。” “IPO就像把自己的成果拿出来，让更多人的去评判，未来这些人要和你共享利益同时也要共担风险。因此只有自如的各项指标表现得更好、只有自如的品质与服务更好，才会去考虑IPO。”熊林打破了坊间传言。 长租公寓投入大、运营成本高是这个行业中各个企业都要面临的问题，上市固然可以带来大量资金涌入，很大程度缓解资金压力，但是，这个行业除了要不断补充资金“弹药”之外，更急需建立专业化、精细化的运营模式和标准，挖掘新的利润增长点，否则上市也只是解决“燃眉之急”。 中国的长租公寓行业已渡过了创业期，进入到精耕期，公司不能一味追求盲目的规模扩张。这是熊林对长租公寓行业目前环境的描述。 创业之初，熊林就明确了自如的模式，做C2B2C。在房东出租、租客租房的链条中，自如扮演了机构的角色，承担着把房子质量改造好，提供给房东、租客更多维修、保洁等服务，或者把一个三居室变成三间独立房源出租，变成大家租得起的房子。 截至目前，自如已经进驻到北京、上海、深圳、杭州、南京、广州、成都、天津、武汉等国内9座城市，服务近300万租客。 四次挑战 任何企业的成长，会有历史的机遇，也难免经历波折。自如走过的8年，遇上了“租购并举”、“租售同权”等等政策机会，但是也遇到了不少挑战。 对于自如，熊林总结为经历了四个挑战：第一是商业模式的打磨和印证、第二是规模下的品质管理难题、第三是推进全国化布局、第四次是行业领先期做行业标杆满足用户期待。 一个房间要集成家具、家电、保洁、维修服务等环节，处理极其复杂的产业链，是熊林创业之初迎来的第一个挑战。 “你看似看到一个机会，但是把它落地的时候，你才明白自己当初只是想象的美好，你才明白为什么美国、日本等同行会否定你。他们认为在中国这么纷繁复杂的分散市场，做机构化长租公寓太困难，甚至不可能。”这是熊林对创业初期得到回忆。 随后两年，随着自如用户增多，幸福来得突然的同时，新的挑战也随之而来。 2013年的一段时间，熊林突然发现自如的出租率在下降、空置率在提高，他亲自跑到一个自如的房子里去看，一个三居室的合租房，其中一间房屋空出来后，因为没有人及时管理空房间，导致窗台上放了十几双隔壁邻居的鞋子。 这时候他发现，自如的品质管理出现了问题。“这个时候就要反思自己的管理模式，也是这个阶段，自如的品质管理开始凸显。“ 作为行业领导品牌，在用户期待下，要更应该以客户为导向。时至今日，自如在品质方面持续增加投入，包括引入NPS评价体系、提升房源品质质量、神秘访客计划等。 |
