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能力模型的问题并非不能弥补，但“现金流”和“风险”的博弈，则决定了大多数被迫的转型都会是“昙花一现”。现金流、利润等指标是教培机构的核心指标，而线上转型则依赖专业的团队、充足的资金和可调配的资源，投入的成本低则数万，高则会达到百万、千万。 更重要的是，每一项资源的投入，都是在用“不确定的收益”和“现金流”、“利润”在对抗。在“可以预期的短期利益，和难以预见结果的风险”的博弈上，后者往往会被打败。 “目前所有的转型都是为了‘活下去’，在疫情解决了之后，线下运营得越好的机构越不会想转型，做能力范围内的事情多舒服。”一位教育从业者向36氪表示。 “之前也有一些想转型线上的公司找我介绍技术口的人，这些老板平时看现金流看多了，一看到技术这么贵，心里就开始打鼓。”一位在线教育公司的联合创始人告诉36氪。“疫情发生后有五六个朋友来找我问我应该怎么转型，我从获客那一套建漏斗、转化、核心指标讲起，几个朋友听了半个小时就放弃挣扎了，要去做几节录播课应急。” 一家营收近亿的线下教培机构在去年 2 月决定要转型。在这一年时间里，这家公司先后摸索了直播课和APP产品，两个产品的投入加上员工成本一共花了 500 万左右。“我们的状态就是‘今天肯定，明天否定，循环往复’。线上化是趋势这谁都看得到，但要投入多少才有效果呢？能不能‘冲出去’谁知道呢？” “每个企业都有一大堆问题要处理，不是特别极端的矛盾通常都会拖一拖。而且一旦疫情过去，线下教培机构恢复运营，就又到了特别忙的时候，可能就又顾不上了。” 新业务也好转型也好，任何时刻，创始人的决心才是最重要的一环。而“决心”的逻辑支撑在于，创始人要想清楚创新和主业务的联系。线上业务的定位和优势、线上和线下之间的关系、两者之间的协作考虑好，才能避免线上线下是左右手博弈、打乱原有业务的节奏。 迎合线上是一件吃力不讨好的事情，迎面和巨头 PK 也绝不会有希望。“如果直接做线上课拼内容，线下机构肯定是打不过线上这些公司的，即使用我们最好的老师，做最充足的准备，对比新东方、好未来来看，家长也不会买我们的账。”卓雅优学的孙起凡告诉36氪。 “线下的核心竞争力在于服务、体验和情感链接。学习好的孩子都是类似的，因为优秀的学习习惯导致他们的成绩很好。这些孩子也许适合上网课，因为他们的自制力更强，但更多的孩子是需要管的。一个最简单的例子是，一个孩子在上课的时候玩手机，网上的老师应该怎么管？” 对于中小机构来说，更常见的做法是，用“在线”先弥补目前的短板。卓雅优学目前的方案是，把线上作为一个“在线维护”的补充，给30%有意愿的、自制力也强的用户做习题的答疑和讲解，维护老用户的权益。同时，他们也采购了学而思的网校课程，借鉴名师的课程帮助老师做教研。 “此前线上公司扩张的时候，我们和员工说的是：‘线上’要对‘线下有敬畏’，因为线上有很多做不了的事情。而这一次我们说的是，‘线下’对‘线上’也要有敬畏”。孙起凡告诉36氪。 从“在线教育”逐渐增长的这十年里，他们从没有面临像今天一样危急的时刻。无论最后是不是对“转型”坚持到底，疫情都在迫使所有传统线下教培机构，去重新思考他们和在线的关系。 但好在的是，无论是此前想做线上业务没做起来也好，还是根本没有尝试过也罢，通过线上寻找活路已经成了最高优先级的项目：只有将公司所有的资源聚合在一起，在人力、精力和资源集中发力的努力下，才是活下来最有希望的时刻。 |
