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2009年，达芙妮的库存周转期一度达到180天，当时合理的周期一般为120~160天，2015年的库存周转期甚至达到218天。也就是说，不加上设计和生产的时间，达芙妮一款鞋，从入库到全部销完，要花费大半年时间。 生产扩大的同时，人力成本也在逐渐提高。 2012年前后，几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。 达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，新的消费升级形势下，到了还的时候。 达芙妮女鞋新品的定价，通常在100~400元之间，在年轻消费者看来，相同的价格，网购可以买到设计更独特、质量更好的鞋。三四线以下地区的市场，消费者往往又觉得达芙妮的定价偏贵，不到100元一双的品牌比比皆是。 安踏掌舵人丁世忠曾说过，“贵的东西好做，便宜的东西好做，便宜又好的东西不好做。” 达芙妮看似挑了大众路线的捷径，实则选了一条最难走的路，还没走好。 没有价格优势，只能控制成本。达芙妮女鞋使用PU(人造皮革)制作，材质偏硬，容易磨损脚。而且，类似于达芙妮这类的老鞋企，体量大，历史负担重，新品通常都是提前1年设计好，设计师只对旧款进行微调，或者模仿大牌，稍大一点的改动，都需要经过层层沟通。 这就造成了达芙妮产品款式更新慢，再加上产品质量低，逐渐脱离了消费者的审美。很多95后消费者表示：一开始看着还行，但久了就觉得质量不好，鞋还丑。 销量上不去，造成库存积压。而达芙妮销量下跌的另一个原因，又出在库存清理上。如此进入一个产销不平衡的恶性循环，为什么? 根结在达芙妮的促销方式上，服饰企业往往选择线上渠道，快速、批量处理库存，比如唯品会。因为线上跟线下清仓完全是两回事——打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场。但达芙妮则长期在门店打折促销，这一做法，又进一步拉低了达芙妮的品牌形象。 相信很多消费者都有过这样的感受：在达芙妮店内，音乐和大喇叭的声音混在一起，店内的人，被吆喝声笼罩，常常产生一种地摊货以“跳楼价”清仓的错觉，你甚至忘了它是达芙妮。而与库存货混在一起的新品，除了折扣没有这么大以外，你很难发现它有什么不同。 门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，新品之后又变库存。 回顾达芙妮的发展史，可以发现，近30年的时间，达芙妮一直坚持以销售为导向，一次又一次地陷入库存死循环。
病灶之三：错失电商 2015年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单。尽管如此，比起达芙妮线下“大众鞋王”的地位，达芙妮电商的份额，可能不及整个盘子的十分之一。 其实，早在2006年，达芙妮开始涉足电商，那时候，淘宝才成立3年。 2010年前后，达芙妮改变了电商业务完全外包的模式，开始了“全网营销”的创新摸索，与京东、唯品会、好乐买、乐淘、名鞋库、易迅网等十多家网站，签订代销、报销或页面链接合同，不花一分推广费，便销售额大增，做到过每月200万元的成绩，走在了整个鞋服行业的前列。 对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然线上更容易做到。 我们可以做一个设想：如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买6双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。 也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮CRM(客户关系管理)系统，将线下的会员引导到线上。在线上旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择达芙妮旗下从低端到高端的十几个品牌。 但是到2009年之前，达芙妮进入线上还都只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成。到了2009年，随着电商在大陆市场的发展，达芙妮开始组建自营电商公司“爱携”，将电商策略分为两块：一块是女性平台策略，着重于女性社区的打造;另一块则是鞋类的营销，借助品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。 然而，看似美好的构想却因达芙妮集团投资耀点100而搁浅。 2010年，达芙妮以3000万入股耀点100。耀点100沿用台湾雅虎做B2C的模式，即没有库存，只负责售卖两年后，被寄予厚望的耀点100，因资金链断裂、经验不足等问题哗然倒闭，其独立B2C的尝试也宣告失败。 此前，为了扶持耀点100，达芙妮特意减少了在电商上的布局，关闭了京东、乐淘等分销渠道，耀点100一倒闭，达芙妮的电商业务陷入停滞状态，连续两任电商主管离职，之后，电商部门再无最高主管，虽然没有被完全裁撤，但也只是保持一个最小规模的基本运营。 有人感慨，达芙妮的电商业务，从兴起到全盛，花了整整5年，而从全盛走向衰亡，仅用了10个月。 可达芙妮错过的，哪只是这10个月? 直到2014年，达芙妮才在年报中重新重视起电商的发展。但电商的环境格局已经大变，再也不是它独领风骚的时候了。之后，达芙妮的门店一年亏过一年，2018年达芙妮营业额同比下跌了20.8%，亏损额高达9.94亿港元。为了降低损失，达芙妮只得忍痛继续关店，全年核心品牌净关闭销售点达941个。 曾经的“大众鞋王”再难回归。 商业模式观察 大润发创始人离职时说：战胜了所有对手，却输给了时代。 达芙妮和百丽为鞋王的位置竞争了几十年，最后同样输给了时代。 工业化时代鞋企的典型模式是大批量生产，通过订货会销售给加盟商或直营店，以季度或半年为单位上新。 而销售则以一线、二三线、四五线城市分层级，层层打折消化尾货和库存。 但新消费时代，比的不再是规模，而是速度。一个超级大品牌服务所有用户的时代一去不返，小批试错、快速周转的新品牌们，正在一小块一小块地蚕食蚕食传统鞋企的用户。 这是产业基因的问题，达芙妮、百丽的产业链是为规模服务，而新兴的快时尚品牌，全产业链都是为快速响应市场在服务。 马云谈到新零售时曾说，新零售的核心，是从向消费者销售商品转向服务消费者。 达芙妮的没落，其实是传统模式的没落，是时代交替下的必然。 |
