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飞鹤的经销体系采用单层经销模式，由经销商直接向下游的商超零售网点发货。以飞鹤大本营齐齐哈尔市的大卖场为例。大润发龙沙店的飞鹤月均业绩18万以上，预计2019年全年业绩200万元，门店所有的产品都是由飞鹤东北经销商大庆宏泰商贸直供沈阳DC大仓。
基于生产贴近原料产地的原则，飞鹤围绕专属牧场布局生产基地，并在全国设立了7个大仓、13个中转仓，奶粉生产出来以后，干线仓、干线运输都是飞鹤负责，卖场物流则是经销商负责。 这1700多家经销商掌握着9.2万个线下零售网点，作为链接C端用户的入口，他们也有助于飞鹤提升前端的需求预测能力，“利用经销商库存数据，可以进行后续供应链数据的推演。”飞鹤CIO冯海龙说，“经销商数据是我们数据的边缘。智慧供应链能从最边缘的数据引入。” 经销商数据打通，这事本来就难，所有人都要直面自己的问题，关键是愿不愿做出改变。 2018年12月，飞鹤与阿里云签署合作协议，开始推进其自主数据能力平台的建设。 “现在所有人、所有系统都在重新的建设过程中，全面重构。” 冯海龙说：“业务的闭环，需要更精准的数据驱动，确保以最合理、最经济的一个存量，去支撑业务，避免损失。” 对于经销商的管理，飞鹤经过多年的实践摸索出了一套行之有效的机制。比如，经销商必须在每月20日前提交下个月的预估订单量，准确度必须保证在85%以上，以便于计划排产。 冯海龙认为：通过系统的深入思考，提高流程的数字化水平，可以大量减少犯错的可能性。 早在2016年，飞鹤就上线了DRP系统，不仅可以接受下游经销商系统自动生成的信息，降低人为收集信息的错误风险，还能通过条形码扫描功能追踪产品状态、监控库存水位，实现了库存的透明化管理，目前其库存与销售比率大约为1.5:1，属于行业健康的库存水平。 “鲶鱼精神”中国企业起步晚，在世界舞台的竞争中一直处于劣势，乳业更是如此，一直被洋品牌压着一头。 这样的背景下，远在东北的飞鹤埋头苦干，把国产高端婴幼儿奶粉做到了行业第一名。概括下来，它无非做对了这么几点:产品质量过硬、线上线下渠道发达、供应链运转高效稳定。 拨开这些表象，更深层次的原因在于：它抓住了数字化时代的窗口机会，锁定数字化和智能化战略，重兵部署到新零售和智慧供应链等赛道，不断形成并巩固自己的竞争优势。 企业之间的竞争，拼产品、拼渠道、拼营销，拼到最后，一定是供应链与供应链之间的全方位竞争。 飞鹤几乎以一己之力撑起国产婴幼儿配方奶粉颜面，靠的是不断打破平衡的进取精神。用其CIO冯海龙的话是“鲶鱼精神”，这股精神不仅推动了内部变革，也搅动了行业风云。 从2008年至今，本土乳业一度丢掉70%的市场份额，如今又收复失地拿到50%的份额。然而应该看到，我国现阶段距离乳业全面崛起、形成国际竞争力，还有很长的路要走。 对于中国乳业来说，“把中国宝宝的奶瓶牢牢握在自己手中，让奶瓶子装着中国奶”，还任重道远。 |
