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近日，平安产险杭州中支总经理室携全员学习中国平安科技赋能和科技转型战略专题讲解，共同了解探索平安产险是如何将科技成为第一生产力。 中国平安财产保险股份有限公司(简称“平安产险”)充满了科技革命派的理想主义色彩。“平安产险早就将自己作为一家科技公司来经营了。”一位学者说。 平安产险每年会拿出超过利润的10%左右投入到科技创新。技术团队达到了1500人左右。它的科技应用成果贯穿整个保险作业流程链条，人工智能、大数据、物联网等科技应用在承保、风控、理赔、服务等环节落地开花;在科技领域投入之大，用科技改造传统价值链的决心之大，在业内极为罕见。 它就是从1998年开启系统化时代;2002年，实现了数据后台与服务器的集中化，开启了线上化、标准化时代;2013年，搭建“icore新一代系统”，开启了移动化、数据化、定制化时代;2016年打造开放式互联网平台，进入平安3.0时代;2018年，启动智慧产险战略转型，平安产险的科技驱动脚步不断加快。 那么平安产险科技驱动战略的背景和逻辑是什么?平安产险又是如何将科技逐步变成第一生产力的?为此《中国保险报》记者对平安产险进行了系统调研采访。 “科技产险”战略图 平安产险2018年全国工作会议上，董事长兼CEO孙建平提出6个字的战略关键词：“数据、连接、生态”，即“数据驱动经营，连接构建生态，打造以客户为核心的智能保险新模式”。 这仿佛不像是一个保险公司的战略目标，而像是一个互联网公司。那么这个目标的战略逻辑是什么? “目前，我们在研究怎么能够把整个产险业务模式、业务价值产出等都转移到以数据和人工智能等科技为驱动。”平安产险总经理助理兼CTO顾青山说。 “我们希望通过科技手段来体现和支撑产险的产品、定价、风控和服务等能力，将传统需要人工的作业转变为通过科技手段，落地到系统，实现智能化作业，从而让人集中精力做更高层面、更有创造性的工作。”顾青山进一步解释到。 而科技本身也有着强烈的客户中心逻辑，如平安产险战略发展中心总经理杨永所说。“平安是一家通过科技围绕客户创造价值的公司，坚持科技加生态的核心战略，坚持科技投入的核心目标是致力于将科技结合应用为客户提供服务，让生活更美好。” 在顾青山看来， “一方面，我们探索和引入创新型、适合我们业务场景的新技术应用;另一方面要把这些技术，融合到业务流程、场景上去，解决业务痛点需求。” 对于平安产险而言，科技驱动的几个关键词为：线上化、数据化、生态化。为什么要着力于这三个方面呢? 杨永告诉我们其中的逻辑。“好的营商环境是构建共生共赢的生态，客户需求涉及方方面面，构建生态可以为客户创造更多的服务场景， 并在过程中提供一致流畅的服务体验;‘线上+线下’已经成为人们的生活方式，深刻影响着金融业。有了科技+生态之后，能将AI、大数据等先进技术直接融合到更广泛的生态领域，给最终客户创造更大的价值。” 线上化是实现数据驱动、连接生态的基础。如果说，企业经营管理的全程数字化改造相当于基础设施搭建，那么只有内外业务协同和数据获取过程的线上互联互通才能让设施真正发挥价值。2018年平安产险完成了线上化进程，加速推进数据化转型。 在顾青山看来，实现智能化的前提是数据化，在此基础上能够构建数据画像，进而用“AI+”赋能前中后台，围绕客户全生命周期进行智能化经营赋能，来提升客户体验和经营效率。 “平安的最大优势就是战略，更多是将自身当作一家科技公司在经营。”杨永说。 打通科技到业务的最后一公里 为什么有些公司巨资投入科技，却发现成效寥寥?为什么至今科技在许多险企领导者心目中，还是一个烧钱的成本项? 事实上，从科技到业务应用落地，往往存在着巨大的鸿沟，往往存在科技难以与业务融合，不是好的技术被束之高阁，就是业务的实际痛点和需求难以满足，结果科技驱动就成为了空中楼阁。 但是在平安产险，你会看到这样有趣的景象：业务人员会和科技人员一起办公，业务人员的需求会直接告诉科技人员，然后科技团队快速做原型、快速上系统，迅速迭代和改进，合作过程敏捷而高效。 项目发起人也不拘一格，可以为业务人员，可以为科技人员，也可以为部门领导，在平安金融中心12楼(平安产险科技中心办公地点)的各个会议室内，随处可见科技人员与业务人员围绕业务需求、系统功能、科技创新应用在激烈的讨论。可能有人会很好奇的问，那么合作流程是怎样的? “它没有固定的模式，有可能是高层领导看到一个国外先进的经验，召集我们科技中心一起来开会;也有可能是我们找到了一些可融入到业务场景的技术;又或者是业务人员找到业务痛点，邀请我们科技中心一起来探讨解决。”平安产险创新智能应用部总经理肖嵘说。 “我们每个业务部门都有对应的科技接口人，长期磨合后，遇到什么问题应该找谁一清二楚，很快就能找到相关人一起探讨解决。”顾青山说。 1 与前端业务融合的产品经理制 平安产险走到这种与前端业务融合的敏捷模式，经历了一个过程。早期设立了系统需求分析师，把业务人员的业务需求转为IT需求，来与科技人员(如开发人员、测试人员等)衔接。后来，设立了业务分析师和需求分析师两个岗位共同工作。再到后来，为了提升效率，实现端到端的需求分析，就将两者合二为一，建立了产品经理岗。产品经理可以在科技中心，也可以在业务部门，通盘考虑要实现什么业务目标、解决什么业务痛点，然后调动各个部门相关人员一起来达成目标。 “以前是将业务需求统一提到IT资源池，大家一起来排期，看到底谁先谁后，现在是整个科技中心跟业务分条线在一起去快速地做。”顾青山说。 产品经理是打通科技与业务的关键人物，他对于业务部门的痛点、科技实现的手段保持高度敏感，成为连接科技中心与各个业务部门的轴心。考核产品经理的指标都是数字化，可衡量的效果指标。“比如做一个App，这个APP的用户量、活跃率。再比如新产品销售量、客户满意度等等，就是考核指标。” 对于那些难以量化，但又会带来行业颠覆性改变的成果，怎么考核呢?肖嵘告诉我们，“这也在我们的考核之内。有三个方面考核，第一是颠覆：把原有的流程打破，建立新的流程，或者找到新的方向。第二是提升：把业绩通过科技向上提升。第三是优化：通过科技提升效率，降低成本。”看得出，平安产险的高层不仅仅鼓励科技提升业务效率，也看重它可能给业务带来的颠覆性变革。 2 科技人员三大转变，打造业务引擎 在平安产险的科技中心，也正掀起了一场文化变革：从被动到主动;从支持到引领;从IT成本到业务的价值。 |
