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据张磊介绍，在云南省OPPO有近9000个售点，其中122家体专店(包括mall店、体验店、专卖店)，自营为58家，加盟授权则有64家。但体验店目前的销量不足OPPO云南整个渠道体系的10%，主要的销量贡献仍然来自于经销商售点，今年OPPO会加大投入，帮助经销商提升终端形象和‘粮食’产量。 从整个线下零售业态来看，OPPO门店正在从销售型转向服务型。不过，OPPO这一轮零售终端升级背后，如何才能实现盈利是其当下所要思考的核心问题。“昆明Shopping mall的发展相对缓慢，在商场刚开业的时候，人流量并不大，单就mall店的经营来看，其实并不赚钱，我们也做好了两年内不盈利的准备，mall店布局的定位主要是为了为客户服务，提升品牌，现在我们在慢慢打造商圈，不断尝试用更多的方式去吸引人流，如一些线下直播等。”张磊说道。
小米集团总裁林斌曾表示，手机是购买频次较低的产品，如果只是卖手机，小米是不敢开小米之家零售店的。零售，必须要增加消费者的到店率，这对以手机为主营业务的厂商来说，是必须要突破的难题。 OPPO在2019年初宣布成立新兴移动智能终端事业部，截至目前，已推出智能手表、无线耳机、5G CPE等产品，今年还将发布自主品牌的智能电视,以协同手机、手表以及耳机等产品。不过，张磊告诉记者，“OPPO的IoT产品上线时间较短，目前销量还比较小，但今年会上线更多IoT产品，自有品牌占比会逐渐放大，并缩小第三方选品，最终目标是全部以OPPO自己的产品为主。” 除了进一步丰富选品外，在越来越复杂多变的线下渠道竞争中，对三四线城市及县镇来说，一线销售人员的作用远超想象，可以说直接关系到品牌的销售数字。而在线下建设强大的导购队伍，是OPPO线下搏杀的第一层防线。 启彦是一名在综合卖场工作的OPPO导购，她除了对各个OPPO型号的机型配置、功能等倒背如流外，还掌握着对用户的洞察技巧以及沟通技巧。她表示，“只要有顾客进店我就没什么压力”，而整个云南省像启彦一样的OPPO导购员多达2800人左右。同时，启彦还称，随着线下销售的不断变化，“原来我主要把这个产品推销给顾客就好了，现在是卖出产品才是服务的开始”。 长远维护渠道体系健康
当前，面对无比残酷的手机“存量市场”下半场，以及高额的线下运营成本压力，经销商也成为最直接的承受者。 中国信通院发布的数据显示，2020年1-5月，国内手机市场总体出货量累计1.24亿部，同比下降18.0%。智能手机出货量下滑形成的压力很快传导至下游经销商。 周波是一名从事手机经销10余年的商人，据他透露，目前经营的利润只是黄金时代的两成，而市场竞争压力下厂商的捆绑搭售以及压货等行为给经销商带来很大压力。”新产品刚上市的阶段，不仅价格最坚挺，利润也最为可观，基本拿到货就等同于赚钱，有厂商会有捆绑供应，比如想采购20台热门机型，必须搭售采购10台冷门机型。“ 搭售给经销商带来很大资金成本。以昆明来说，一个综合型的手机卖场运营成本并不低，不算员工工资、装修成本，一家50平方米的店铺，年租金就要60万。资金成本占用进一步降低利润率。
除了搭售，渠道乱价也直接影响经销商利润。“因为渠道区域分散、环节较多，加上各市场需求又不同，如果厂商不管控，就很容易形成价格混乱，并出现危机。”周波说道。据记者走访了解，对价格管控最严格的是OV，其他品牌相对较弱。 OPPO认为价格体系是线下渠道生命线。曾子健表示，乱价的后果有两方面，首先，经销商利润集体受损，如果不乱价情况下每台手机利润约400元，乱价后每台利润可能不足200元，甚至更低。但更严重的是消费者会对品牌产生不信任。OPPO的制度是，每月不定期组织第三方公司抽查，一旦发现乱价，会对渠道进行处罚。另外，OPPO也不断给经销商组织会谈督促控价。 曾子健认为，控价的作用和目的是让市场变简单，但同时他也坦言：”(控价)是一件很难的事，特别在市场萧条时，控价的压力和阻力非常大，但是一定要有坚定决心。” 事实上，OPPO渠道利益共同体模式对渠道控价无形中起了较大作用。OPPO在渠道上的优势之一在于，其与代理商之间的关系是非常独特的”利益共同体“。这些代理商，有些是“步步高”体系的同事，有些是OPPO的早期员工，有些相互之间存在持股关系。 记者注意到，无论是曾子健还是OPPO云南市场总监马晓瑛，此前均为OPPO总部的员工，而张磊告诉记者，这种从OPPO体系内出来的人做公司一级代理的占比达总数的八成以上。OPPO打造的渠道利益共同体制度不仅忠诚度高、稳定，也可以确保价格控制与窜货控制等管控体系能够有效落实。 随着互联网技术的快速发展，国内智能手机市场每天的变化都可以用日新月异来形容，市场份额的竞争不再局限于单一的产品，渠道、营销模式等都是影响最终局面的重要因素。这是一场对国内各大手机品牌商综合实力的严峻考验，但可以确定的是，渠道整合和优化用户体验将成为厂商未来市场的争夺关键点。 |
