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根据E公司的实际情况，建议其采用相对灵活的薪酬结构，底薪和项目补贴按照岗位职级确定，奖金部分也不再由项目决定，而是由职级决定。员工的职级不但决定其月度底薪的多少，也决定其项目奖金的级别。同时，绩效考核也与奖金挂钩。换言之，员工挣多少钱，首先根据个人能力评定、过往绩效情况等确定岗位和职级;其次，在项目实现阶段性回款后，按照岗位和职级支付项目奖金(以月度为周期)。另外，员工个人的绩效考核情况也对奖金产生影响。采用此种薪酬结构后，项目人员的工资就与项目大小无关，只与项目是否回款(项目质量好，客户才会回款)和个人绩效考核情况有关，项目人员的关注点自然也就从争夺好项目转到提升个人能力和绩效、做好项目及时回款上了。 由于底薪、补贴和奖金标准都是根据职级而定，公司须先做好岗位体系设计，明确员工的职业发展路径和每个职级的要求。薪酬标准制定得清晰，才能保证落地，否则，可能会出现员工对职级确认、晋升晋级不认可等问题。 绩效制度不符合公司现状怎么办? 【案例】 F公司主营汽车金融相关业务，其销售人员只在公司与战略合作的汽车金融公司、银行等形成的“总对总”框架协议下，针对区域或城市中的4S店面进行业务落地。F公司执行的是典型的渠道销售模式，公司的销售人员并不直接面对终端客户，其工作重点在于渠道建设和维护，提升渠道(4S店)的质量。 F公司销售人员的薪酬结构也是“底薪+回款提成”的形式。这种薪酬模式主要存在两方面问题：一是由于各区域存在市场差异，导致不同区域之间的业绩差异也较大，这就使得单纯采用回款提成的薪酬形式极为不公;二是在某些业务较为稳定的区域，销售人员的收入基本上可以旱涝保收，因此这些区域的销售人员往往不思进取，存在“吃老本”的心态。综合看来，F公司单纯采用“底薪+回款提成”的薪酬结构并不合适。 【对策】 销售人员底薪保持不变，浮动部分的回款提成可变为“分蛋糕”模式。 首先，公司根据业务发展、各项成本费用测算，确定业务部门能分多大的“蛋糕”，以公式表示，即： 业务部门月度总绩效工资=公司总业务回款×分配比例 其次，根据不同岗位职责确定岗位分配比例。比如，团队负责人、区域负责人、渠道经理、业务支持人员，按照其不同职责，确定相应的分配比例，避免“一刀切”式的分配方式。 再次，对渠道经理实行绩效考核，主要从渠道质量上进行考核，将出单率、出单增长率、出单量等作为对渠道经理的考核指标。最后可得出渠道经理的个人绩效工资，其计算公式为： 渠道经理个人绩效工资=业务回款×岗位分配比例/全国渠道经理考核总分×对应渠道经理考核分数 经过优化后，F公司的薪酬激励方案中增加了绩效考核项，一方面可以引导各位渠道经理做好渠道建设工作;另一方面也在一定程度上缩小了区域差异，防止渠道经理之间为了优势区域而明争暗斗。 虽然考核和薪酬关联的好处很多，但在实际操作过程中，企业还需具体情况具体分析，建立起适合自身的薪酬激励体制、绩效管理体系和薪酬管理体系，在涉及薪酬结构、薪酬水平调整时，所有方案都需要经过严密的测算和论证，切不可拍脑袋决策，以免执行方案时难以落地。
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