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说到电商，实际上Costco早有准备。2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。据了解，在2016年4月8日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。 时隔近5年之久，Costco天猫旗舰店粉丝关注数为21.8万人次；再细看其商品销量，最多也就700不到，少则个位数。对于综合品类电商而言，这些数字怕是的确不高。 那么就有人会说了，Costco入华试行“前置仓”或“云仓”的模式也未尝不可。 为了满足消费者高频的消费需求，以及提高效率从而增加坪效，现在中国零售赛场内最常见的打法就是增设前置仓。零售商通过在人口密集度高的社区、写字楼附近建立小型仓储门店，辐射周边3公里范围内的消费者。从接单、分拣、打包到出库全在前置仓内完成，既提高了订单响应速度，也降低了物流配送成本，消费者在30分钟至1小时内就能收到商品。 且不说国内本土玩家竞争激烈，以及先入为主的消费习惯和日渐养成的消费忠诚度，来自Costco“老乡”--沃尔玛旗下山姆会员店的“威胁”也不可小觑。事实上，相比Costco的深思熟虑，山姆早已是捷足先登，在1996年就已入驻中国大陆。截至2019年1月，山姆已在中国多个城市开设了24家门店。 但不可否认的是，早期时候山姆在中国的步伐一直很缓慢。在1996年至2005年的这十年里，在中国也就开了三家门店，分别位于北京、深圳和福州。并且直到2010年底和2011年5月，山姆才先后于深圳和北京推出网购服务。 到了2017年至2018年间，国内生鲜电商正如火如荼，争用户、抢位置是头等大事。为积极经营中国本土市场，2018年1月，山姆选择跟京东到家一起试行“云仓”的新模式，在城市中心区域铺设了前置仓，为其会员提供1小时到家服务。 巨头争相布局，赛道早已人满为患。这个时候才上来的Costco如何跑赢那些超前的玩家，是个值得探索的问题。毕竟消费者手上可选的有太多。 最重要的是，付费会员制能否跑得通？ 追其根本，Costco入华面临最大的问题还是其在美国引以为傲的“收费会员制”。换句话说，摆在中国消费者眼前的问题就是：我为什么要办这张卡？我能赚得回这几百块吗？ 很显然，Costco高数值的会员留存率得益于其深入人心的“优质低价”，这一标签放到中国市场依然具备吸引力，只是要让大多数精打细算的中国消费者在没有任何购买行为时，先付一笔会员费，完成这个决策还是有一定难度的。 除此之外，Costco入华所瞄准的消费人群还是有些模糊的，低端用户入场门槛高，高端用户看不上，中产则左右摇摆忠诚度低。 对于低端消费者而言，他们是价格敏感类群体，货比三家是常态。同样性能的商品，尤其是生活日常消耗品，总是有更便宜且消费更便捷的。 对于中高端消费者，他们或许不是特别在意价格，“时间”于他们而言可能是更重要的。可以看到的是，上海这个城市并没有绝对的市中心，几乎每一个管辖区都有自己的多个商圈。 同时，中国家庭的生活消费场景，已经从卖场商超转移到各类商业综合体。相较于Costco稍显单一的购物和餐饮场景，有餐饮、有购物、有影院、有KTV、有兴趣班……可以满足一系列消费需求的商业综合体，可能更有吸引力，关键离家还近。 实际上，付费会员制商超模式自山姆1996年入华就被带入中国。与山姆同期进入中国的还有麦德龙、普尔斯马特等，但他们在后续发展中都经历了挫折，有的取消付费会员制，有的甚至退出中国市场。 到目前为止，早期进入中国的外资中只有山姆会员店仍在坚持付费会员制。那么，付费会员制商超真的在中国难以发展吗？ 在《电商：抓住那个会员》一文中，阿里巴巴集团88VIP项目负责人段玲在接受猎云网的专访时曾表示，付费会员体系在一定程度上是对用户忠诚度的运营，可以帮助锁定那些摇摆客户的份额。 因为付费机制是有一定粘性的机制，消费者既然花了钱买这张卡，就想把钱挣回来，而当他们一旦开始享受这些权益，就会逐渐产生依赖，这些摇摆用户便会慢慢成为忠诚用户。 但电商平台与实体零售还是存在差异，相对来说，电商平台更容易促进消费者的购买决策，而要让养成线上购物习惯的消费者跑到线下去实地采购，可能性比较低。整体来看，国内消费者对付费会员的认知还在初级阶段，目前来看还有很长的一段路要走。 在华“水土不服”，为什么？ 1997年，Costco进军中国台湾，发展至今已在台湾有十余家门店。2017年是Costco入台的第十年，台湾某高校曾针对“国外大卖场进军台湾以Costco为例”为议题，做了一项问卷调查。 调查结果显示，Costco台湾会员到店消费频次以一个月一次为最，吸引他们消费的原因大多是食材新鲜和价格便宜。但有部分消费者表示Costco大包装销售是一种困扰。 而在Costco会员制方面，有一半的消费者会因为Costco会员制而考虑是否去店消费，且离家太远、交通不便利是部分消费者所考虑的元素之一。 台湾的人口分布与大陆有一定的重合性，因此当地消费者的反馈和建议也值得即将在上海开幕的Costco采纳。 但需要注意的是，正如上文提到的，上海本土商超大洗牌，电商平台混战，各类创新零售新业态崛起，大陆尤其是一二线城市零售市场的竞争程度和复杂程度远比台湾要强得多。 市场在变，消费者的需求也在变，若Costco入华仍不顾中国大陆市场的特殊性，一味照搬美国的运营和管理模式，极有可能“水土不服”。 比如，与Costco模式最为接近的“德国超市之王”麦德龙。 1996年麦德龙初入中国市场时，凭借仓储大卖场的“洋零售”吸引了不少中国消费者。2012年是麦德龙在中国的巅峰，销售额之前也是一路猛增。可是巅峰过后，销售额一路下降。 高端付费会员制、远离市中心选址、本土市场零售竞争激烈等诸多因素，导致麦德龙在中国越混越惨，甚至屡被传出售在华业务。退出中国，恐怕也是早晚的事。 回顾过去，外资企业高歌猛进入华淘金，最终折戟沉沙的案例并不少。 创新工场董事长兼首席执行官李开复曾在公开演讲中表示，下一个10亿有效用户最大可能会在中国，美国公司如果不调整傲慢的平台主义态度，会在下一个10亿有效用户里遭遇滑铁卢。 从早年的雅虎、Ebay，到近年的 Uber、领英、爱彼迎、亚马逊，这些公司在国外基本都是顺风顺水，却独在中国碰壁。 贝索斯2007年访华时曾谈到，雅虎、Ebay等美国公司在中国没能成功的原因是其本土团队搞错了工作重点：很多美国公司在中国失败的原因之一就是，他们在中方的公司更多考虑的是如何让美国的老板满意，而不是顾客满意。 究其原因，还是这些外资企业守旧的价值观与国内被日新月异新业态充分教育的用户消费观相悖。他们败在不够了解中国消费者，也低估了中国市场的竞争能力。 |
